试论如何加强企业集团资金管理

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试论如何加强企业集团资金管理

【摘要】 企业集团都期望通过对集团整体资金的有效管理和控制,以达到优化资金收支结构、防范经营风险、增强盈利能力的目的。本文试对现阶段企业集团资金管理中存在的信息失真、缺乏有效的资金集中管理模式、使用效率低下等问题给出企业集团实施资金集中管理的建议。



【关键词】 企业集团; 资金集中管理; 内部审计

随着我国市场经济体制的确立和经济体制改革的不断深化,许多大型企业集团不断涌现,并日益成为社会经济活动的重要主体,其内部资金管理问题也逐渐成为学术界和实践研究的焦点,加强资金集中管理也已成为多数企业集团的共识。企业集团内部资金管理中存在的问题也愈加突出,财务风险日益显露。集中表现在企业组织形式的集中和资金管理的分散,各子(分)公司重指标、轻监管、弱化财务管理,片面追求利润指标,造成资金闲置浪费、周转不畅,效率低下。企业集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象。所有这些问题的产生,都说明企业集团缺乏一套严谨、高效的资金集中管理机制。企业集团加强资金统一管理的意义不仅在于大幅度提高资金的使用效率,降低成本,而且,可以通过财务手段,使集团内部的生产、营销、采购、投资等各方面都得到有效的规范、控制。



资金集中管理,是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式,就是通过正确处理集权与分权的关系,统一筹措、协调、规划、调控资金,充分发挥企业集团整体的资金优势,提高资金使用效率,降低资金成本,保障企业集团日常经营和快速发展的资金需要。



一、企业集团实施资金集中管理面临的问题

我国企业集团是特定时期和特定环境下的产物,大多在比较松散的生产协作基础上建立,或由行政管理机构转变形成。集团内部母子公司之间业务联系不够紧密,母公司对子公司的控制力有限。现阶段资金管理主要面临以下问题:



(一)缺乏有效的资金集中管理模式,信息失真,难以为科学决策提供依据

企业管理中的集权和分权是对立统一的,从国外跨国公司的实践来看,事权可以分散,但财权必须集中。由于历史原因,我国的企业集团普遍是先有子公司后有母公司,存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、人为控制等问题,且各子公司的发展状况参差不齐。大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统,缺乏统一、规范的财务资金调控制度,没有统一的信息平台,信息传递渠道不畅,财务数据、资金结算、投融资管理不集中,致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息,无法实施有效的管理、监督和控制。



(二)资金使用效率低下






企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业资金管理中最突出的问题。1.子公司多头开户的现象比较普遍,一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百,多则逾千,资金管理失控严重。2.投资决策随意性大,有些企业不顾自身的能力和发展目标,盲目投资,投资失误多,损失严重,使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。3.资金沉淀严重,占用不尽合理,货款拖欠居高不下,周转缓慢,企业信用和盈利能力下降。



(三)管理手段落后,财务信息化运用欠缺

1.市场经济条件下的生产经营活动日益复杂,市场遍布各地,需求多样化,经营跨国化,由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式,需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑。要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来,传统的管理手段是无法做到的。单纯依靠传统的手工方式来统计、核算、传递有关生产经营过程中的各种信息,不仅速度慢、效率低,而且难以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制,监督管理必然滞后。2.大多数企业对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解,对推行计算机财务信息化管理需要什么条件、本企业到底应采用什么样的财务资金管理模式、财务管理软件能否切实改善财务资金管理水平等问题心中无数。认真总结和大力推广企业应用计算机信息技术的成功经验,全面比较、选择和强制推行统一和适用的财务管理软件,已成为当前强化细化企业管理的当务之急。



(四)集团内部缺乏严格监督

目前的国有企业集团所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在监控不力甚至内部人为控制的现象,擅自挪用、转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能,也制定了多种监督制度,但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段,故而难以及时、有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制,资金的流向与控制脱节。



集团企业资金管理是一项复杂的系统工程,横向而言需要多方协作,齐抓共管;纵向来说,需要层层把关,狠抓落实。下面就如何加强集团企业资金管理提几点建议。



二、加强企业集资金管理的主要方法

(一)统一资金集中管理模式

统一的资金集中管理是以财务管理为载体的集中式资金管理模式,是集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程的结合。这种资金管理模式可以“四个统一”来描述,即:






1.统一银行开户管理,确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产,是内部控制最关键的环节。为强化货币资金的事前控制,可在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上,撤销集团内部各单位在社会金融机构的多余账户,保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户,实现资金的收支两条线。可根据本集团的实际情况,由母公司定期划拨子公司所需的运营资金,所有的收入资金则按规定的途径定期上划至母公司的账户内,从而保证集团公司对资金收付的统一、集中管理。另外,还可在集团设立财务公司,子公司可在财务公司内开设收付账户,为与集团公司内部单位间的产品劳务结算提供支持,并发挥财务公司的金融功能,以内部往来结算代替货币资金结算,实现集团内无货币资金的流转。



2.统一资金调度,强化资金运作监管。为满足生产经营与建设的需要,统一重大资金调度权,尤其是统筹规划、控制投资规模,将资金投资引向高回报低风险的地区。同时,给予子公司日常的资金管理权限,实现集团对下属单位资金运营的有效监控,防范资金结算风险。集团公司根据子公司的年度资金预算确定子公司的资金使用规模,要求子公司按照年度资金预算编制月度资金预算,甚至将资金使用额度分解至每天,集团公司据此划拨资金。子公司的所有资金流入则通过收款专户统一上划至集团公司的账户内,由集团公司统一调配使用,从而保证集团公司对所有资金的有效控制,降低资金的外流及沉淀风险。据此,集团公司还可规划使用资金,将富余资金采取有效的运作模式,取得较好的使用收益。



3.统一资金信贷管理,确保筹资效益和资金安全。统一内部信贷管理,通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度,合理调节集团内部资金流向,优化资金信贷结构,为集团内部提供高质量的贷款支持。统一对外筹资职能,根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要,统一向商业银行办理贷款,筹措资金。同时,作为信贷管理的延伸,强调由集团统一对外担保,未经集团批准,各成员单位不得自行对外担保,以降低筹资成本和减少或有负债的发生,防范担保风险,确保筹资效益和安全。



4.统一资金过程控制。在资金目标控制上,每年编制年度资金占用预算指标,与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核,对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理,在引进外资时加强对有关贷款政策和利率水平的研究,把握好利用外资项目的决策关,合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理,利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。

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