绩效管理(13)

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绩效管理(13)

一、 绩效：是组织期望的成果，是组织为实现其目标而展如今不合层面上的有效输出，它包含小我绩效和

组织绩效两个方面。

二、 绩效考察：是指考评主体对比工作目标或绩效标准，采取科学的办法，评定员工的工作义务完成情况、

员工的工作职责实施水平和员工的成长情况，并且将评定成果反馈给员工的过程。

三、 绩效治理与绩效考察的差别：@1，绩效治理是一个完全的体系，纯净考察只是这个体系的一部分。

@2，绩效治理是一个过程，重视过程的治理，而绩效考察是一个阶段性的总结。@3，绩效治理具有前瞻性，能赞助企业前瞻性地对待问题，有效筹划企业和员工的将来成长。而绩效考察则是回想以前的一个阶段的成果，不具备前瞻性。@4，绩效治理有着完美的筹划、监督和控制的手段和办法，而绩效考察只是提取绩效信息的一个手段。@5，绩效治理重视才能的培养，而绩效考察则只重视成就的大年夜小。@6绩效治理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考察则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造重要的氛围和关系。

四、 绩效治理的重要感化：有效促进员工成长、有效弥补绩效考察的不足、促进质量治理、适应组织构造

调剂变更、避免治理人员与员工冲突、借阅治理者时光成本。

五、 绩效治理的根本流程：@1，绩效筹划与指标体系构建；@2绩效治理的过程控制；@3绩效考察与评

价；@4绩效反馈与面谈；@5绩效考察成果的应用

六、 绩效指标的分类：1.软指标与硬指标；硬指标指的是那些可以统计数据为基本，把统计数据作为重要

评价信息，建立评价数学模型，以数学对象求得评价成果，并以数量表示评价成果的评价指标。2.特质、行动、成果三类绩效指标；3.成果指标与行动指标。

七、 绩效指标构成要素：一个完全的绩效指标与其标准一般包含四个构成要素，这四个要素是指路名称、

指标的操作性定义、等级标记、等级定义。

指标名称 指标 的操作性定义

等级标记 等级定义



八、 考察误差：1.晕轮效应；2、趋中效应；3.近期效应；4.比较效应；5.过宽或过严偏向；6.定势反响；

7.自我比较缺点；8.以往评价记录的影响；9.直线治理者角色定位缺点。

九、 缩写词SMART常补用来算作一个记忆口决来赞助员工制订绩效目标。特点：S（specific）明白具体的：

对应当完成 的义务限制清楚。M（measurable）可量化的：评估目标应尽可能量化。A（attainable）,同公司的经营目标一致并具有可实现性：绩效目标同公司的经营目标保持一致，并包管经由过程尽力是可以实现的。R（realistic）,以事迹为导向：绩效目标强调事迹的完成，把事迹作为目标指定的重点。T（time-bound）,有时光界线：绩效目标的完成要有明白的时光界线。

十、 KPI：（Key Performance Indicators）中文翻译为“关键绩效指标“，是经由过程对组织内部某一流

程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理 指标，是一种把企业的计谋目标分化为可动作的前景目标的对象，是企事迹效治理的根本。 十一、

关键绩效含义：1.关键指标是用于评估和考察被评价者绩效的可量化或可行动化的体系考察体系。也就是说指标是一个指标体系，它必须是可量化的，假如难以量化，那么也必须是可行动化的。假如可量化和可行动化这两个特点都无法知足，那么就不相符关键指标的请求。2.关键绩效指标表现绩效中对组织计谋目标起增值感化的绩效指标。3.经由过程在关键指标上杀青的承诺，基层员工与中高层治理人员都可以进行工作期望、工作表示和将来成长等方面的沟通。 十二、

KPI设计 的根本思路：1.计谋是什么。2、根据岗亭营业标准，哪些是重要的导致企业成功的身分。3.肯定关键绩效指标、绩效标准与实际身分的关系。4.关键绩效指标的分化。

A >20%

发卖收入增长率

该绩效周期里，发卖收入较上一周期增长的百分比

B 15%--20%

C 10%--15%

D 5%--10%

E <5%


十三、 十四、 十五、 十六、 十七、

KPI导入的须要前提：1.汇集并分享背景材料。2.确认任务、愿景和计谋。3.KPI考察的支撑情况。 肯定KPI的四大年夜原则：1.目标导向原则；2.SMART原则。3.履行原则。4.客户导向原则。 KPI体系的特点：1.具有体系性；2.可控与可治理性；3.价值牵引和导向性；

构建KPI体系的法度榜样：四个基来源基本则：1.增值产生的原则；2.客户导向的原则；3.成果KPI实施过程中的问题：1.不合岗亭应有不合的KPI指标组合，不合部分的KPI指标组合，不合部

导向的原则；4.肯定权重的原则。

分的KPI指标应有不合的特点和侧重点。2.KPI指标与绩效目标的衡量。3.可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作。4.鼓励指标 与控制指标相结合。5.指标设定固化。6.应用KPI体系考察之后，缺乏须要的沟经由过程程。 十八、

均衡记分卡：BSC均衡记分卡是一种绩效治理办法。它经由过程四个逻辑相干的角度及响应的绩效指标，考察公司实现其前景及计谋目标的程度。 四个角度分别是财务、顾客 、内部流程、进修和成长。 十九、

成功实施BSC须要七个步调：1.培训企业的高层治理人员，促使其承担响应的职责。2.组建一个小型项目团队。3.从新核阅、明白企业的计谋目标。4.存眷关键成果范畴，并以企业的成长须要BSC的角度。5、为BSC的多个角度选定关键绩效指标KPI。6.为BSC的关键绩效指标建立 具体的绩效目标，如投资回报率=15%，发卖增长=8%,市场占领率35%，员工流动率《=2%等。7.开端行动。 二十、

本工实施BSC的障碍：1.本能机能分工纷乱。2.沟通壁垒。3.信息收集与处理才能差。4.不看重均衡记分卡的进修和成长角度。

二十一、 BSC的不足之处：1.均衡记分卡强调从四个角度存眷企业的绩效，可能会将企业的资本从对实现

投资待遇真正有价值的范畴分散开来。2.均衡记分卡提出的四个角度不克不及实用于所有的企业。3.均衡记分卡仍然属于账务驱动型的绩效治理对象。 二十二、 案例分析：为教师岗亭设计一个评价指标体系？

得分要点：1、成体系，3-5个指标，包含评价2、每个指标要解释标3、不合指标的权重。根据指标，为其选响应的考察究法（二个或以上）并讲来由

考评指标的设计原则：科学性原则、体系性原则、通用可比性原则、实用性原则、目标导向原则。 考察指标切实其实定步调：肯定评价对象和评价目标、工作分析、工作流程分析、绩效分析、要素查询拜访，初步列出指标、归类归并筛选指标，确立指标体系、试用考验、修订，最后肯定指标体系。 一、 教师评价指标体系

（一）教师素养 1、政治本质： ①忠诚党的教导事业，有事业心； ②懂得、贯彻党的教导方针政策，有义务感； ③在教导教授教化中保持精确的政治偏向和思惟不雅念。 2、职业道德： ①遵纪守法,为人师表；

②爱岗敬业，严格履行黉舍的各项请求； ③酷爱、尊敬学生和家长，公平公平地对待每一位学生。 3、教导素养： ①懂得控制现代教导根本理论； ②具有较先辈的教导不雅念，积极介入黉舍的教导教授教化改革。 5、学科素养： ①精晓本学科常识； ②具有较广和较深的学科背景； ③有较丰富的学科实践经验。 4、心理素养： ①平和沉着处理人际冲突； ②面对艰苦和压力有遭受才能； ③自我调节情感，保持积极心态。

（二）工作才能 1、教导才能： ①有亲和力，善于与学生沟通, 关系融洽。 ②处理好学生的心理、思惟与生活问题，引导积极向上的精力生活，有影响力。 ③有组织治理才能，营造健康活泼的班风和学风。 2、教授教化才能：①控制教授教化根本功，完成教授教化义务； ②创设平易近主调和的教授教化情况和蔼氛，在师生互动中实现教授教化相长； ③灵活处理教材，上课有启发性，善于调动学生的积极性；

④存眷学生个别差别，知足不合学生的成长须要 ⑤能有效应用现代化教导手段，具有制造和应用多媒体课件的才能； ⑥具有多学科整合才能，能执教2门以上学科。 ⑦能承担校级以上公开课 3、科研才能： ①具有科研意识，重视在教授教化教导中进行反思研究，积聚教授教化材料； ②介入


黉舍的教科研活动，有提出问题和解决问题的才能； ③主持县级以上课题研究。

（三）工作负荷 ：1、教授教化工作：课时数。 2、治理工作：岗亭、项目。 3、科研工作：承担课题、介入科研活动、积聚科研材料。

（四）工作实绩 1、育人实绩： ①师生关系调和，受到师生的尊敬、信赖； ②所带班级班风学风优胜，学生遵纪守法、品德优胜； ③帮扶学困生有成效。 2、教授教化实绩:①教授教化氛围好，所教授教化科学生学业成就优胜，进修兴趣和进修才能有进步； ②教授教化有特点（获得教坛新秀、学科带头人、特级教师等荣誉）；③转化差生有成效。 3、科研实绩： ①积极投身教授教化教导改革，经由过程教科研解决实际问题，进步教导教授教化效能。 ②完成县以上立项课题。 ③揭橥科研论文。 四、评价办法和门路 （一）教师自评（权重占20%） 可应用自评量表、教授教化反思日记、阶段性工作总结、个案分析或成长记录等自我反思方法，与可比对象比较，调盘考卷、经验交换或问题诊断等分析他人对本身评价的方法进行。请求能经常地反思，自发地熟悉本身的优势与不足、给学生的形成性评价对学生周全成长的感化若何，客不雅地分析别人的评价看法，肯定自我成长目标，实现可持续性成长。（二）同事互评（权重占20%） 可应用教授教化个案分析和研究、说课、听课与评课、述职测评或展示成长记录等交换方法，调盘考卷或互评量表等查询拜访方法进行。请求建立教师教授教化个案研究轨制，以教研组或年级组为单位进行互评，互评应持真诚立场，用成长的眼光对待，形成联结氛围，促进合营成长。 （三）引导评价（权重占20%） 可应用面谈、座谈会、评课或教师述职等交换方法，日常不雅察、惯例检查记录或教师成长记录等查询拜访方法进行。请求引导评价时要量力而行，留意营造调和、平易近主的氛围，存眷教师个别差别和工作特点，表现人文关怀，重视发明教师的闪光点和进步，赞助教师建立自负念，实现自我成长。 （四）专家组评断（权重占40%） 在教室教授教化即时评断（随机抽查）、学生活动筹划设计（即时）评断基本上，进行综合性评断（审核档案袋及逐级评断材料）。专家构成员请求在评价实施前两天从专家库中随机选定，并取单数。 （五）复议 对校级评断成果有疑义的教师，许可在2周内申请复议。复议由仲裁小组（委托外埠或外单位成员构成）主持进行，一般由教师、黉舍引导、学科专家、德育专家与教导行政部分各方代表组。

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