组织高管到底“高”在哪里？

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组织高管到底“高”在哪里？

作者：袁岳

来源：《财富生活·上半月》2021年第09期



组织高管的“高”指的是什么？是认识高还是位子高？是姿态高还是水平高？是年资高还是薪水高？是悟性高还是手段高？以我个人工作感受与观察，和大家聊聊我所理解的高管。 任何的战略与方向性选择，从酝酿、成型、发布、推进、转型，这都是一个周期。在一个成型的公司中，高管因为其工作层次与经验之故，可能会参与战略酝酿与成型，这也有助于在自己的工作责任中更好地体现公司总体要求，同时需要高管所具有的高度是其提出问题与提出解决方案的立场需要超越个体立场与视角，这是人格特点与人品特点的集成。纵然如此，高管还必须是琢磨贯彻实现战略目标的操作高手，坚定地实现目标并为此汇集整合必要的资源，尝试与优化团队的工作模式战术，不断反思与提升团队能力，用结果导向型思维来确保自己责任区不掉链子，以及和其他区块高管做好必要的衔接与协调。 所以，高管既要是高手，又能做高“首”。

做高管，“有一手”很重要。高管需要有执行技能，把安排的事情做好，这样才能率先垂范，身先士卒;高管要能够领会公司领导的核心战略部署，在这个技术上能更好地领会精神实


质，结合自己责任区块的需要与问题，发现共性问题与核心问题，形成解决关键问题的系列逻辑与安排，具有超越项目与单个工作点的系统能力，这就是两手。一件大事定了要做，怎么做和怎么做得更好，细致考察，了解竞争者，结合其他人的最佳实践，考虑现有资源，适当自加压力，形成多个重要预案，能给大领导两个以上选项做决策（两手型），而不是一手型的“我就只会这么干”或者“我一向就是这么干”。很显然，高管就得有两手。

能领会大领导意图，还能够衔接好自己团队成员的工作分工，既不可以让下级去猜测大领导意思，撒丫子自己去琢磨;也不能光讨领导高兴，不了解下属的具体做法及其可行性。高管这个位置的重要性在于它是很多张力的汇集点，也是很多决策的穿越点，需要直面问题，不惧张力，梳理思路形成对上提案，阐明决策形成对下措施，上下手中间的枢纽作用决定了事情辦成的可能与程度，在这个意义上高管应该是有高度的“中手”。

高管必须是学习型领导，对于当前行动有考虑有落地，同时累积分析遇到的挑战、问题、遗憾、新机会，对于下一步可能的行动升级、优化、转变、替代、持续或者颠覆有考虑、有梳理，甚至有准备、有布局。前后手俱备的高管，才会有节奏、有步骤，不会指望毕其功于一役，又不会毫无前瞻性地盲目投入。如此，才能够接续前进而又不会墨守成规的管理流。

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