财务管理读书笔记

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财务管理——公共、医疗卫生和非盈利机构组织读书笔记

第一篇 财务管理的介绍

公共、医疗卫生和非盈利机构组织财务管理具有如下显著的财务特征：

（1）顾客不是主要的资金收入来源。非营利组织不依靠从顾客那里获取的服务收入来维持生存和发展，它的收入主要来源于接受民间捐赠和公共部门的财务支持。

（2）不存在利润指标。非营利组织是不以获取利润为目的的，是为社会公益服务的组织，在非营利组织财务中通常缺少利润指标。

（3）所有权形式特殊。非营利组织不能对其资财权益进行转让、出售，并且在某些情况下必须按资产提供者的要求来运作、管理和处置资财。非营利组织通常不进行损益的计算，也不进行净收入的分配。

第二篇 计划

（1）机构组织的最高目标就是机构组织存在的原因。机构组织的规划是指，树立机构组织的最高目标，确定实现最高目标的战略方案，制定机构组织长期计划，制定详细的预算，以及在该预算中包括机构组织实现最高目标和具体目标所需要投入的资源。

（2）机构组织的最高目标即机构组织存在的原因。战略规划全面定义了机构组织的目标，并且选定了机构组织为实现这一目标所采用的具体方法。长期计划是关于如何实现这些目标的，确定了在未来3-5年内机构组织要实施的主要经济活动，不仅要关注财务问题，还要关心非财务类问题，长期计划的目标可以看做是量化的机构组织最高目标。

（3）预算的实质就是计划和控制，预算执行既是一个财务过程，也是一个实际经营过程。机构组织要确定哪些项目可以进行，哪些不能，要检查各种替代性选择，并从中选择收益最大的项目，要尽可能发现问题，并找到解决方案。预算表明机构组织预期在一定期间能够收到的资金，同时明确给出机构组织的可用资金。如果不能解决预算平衡问题，机构组织必须去寻找额外的资金来源或减少支出。不过选择减少支出的项目要确保对实现目标影响最小。 （4）预算的技术方法有：弹性预算，业绩预算，成本效益分析，零基预算，预测。

（5）预算信息的呈报、柱形图或图示的使用以及其他总体要素的介绍，都要以明确告知公众关于政府机构资源获得和资源支出的计划为目标。

（6）预算可以协助组织机构达成计划，一个重要方式是实际结果与预算目标的比较，在运营中途及时纠正出现的问题，这种方法称为业绩评价。

（7）管理者对成本理解得越深刻，财务计划就能制定得越准确，且有助于提高管理者进行有效决策的能力。成本性态分为固定成本和变动成本。

（8）成本分配是指将成本从一个成本核算范围或成本对象分配到其他范围或对象。为了将成本从某个核算范围分配到另一个核算范围，就是要对某一项成本按照合理的的计算方法和合理的分配比率将成本分配到各个会计项目，所以有必要建立一个成本源和成本基础。成本源是指任何可以进行分配的一类成本，成本基础是指经常用作费用分配的标准。

（9）所有支持中心的成本必须要分配到任务中心。可采用直接分配法，逐步分解法，作业成本管理法等方法，。逐步分解法就是随着每个支持中心的成本都分摊至任务中心，成本逐渐变为零，就不再参与成本分配。

（10）当机构组织考虑重要的长期购入时，应对现金收支的时间给予足够的重视。通常，为购入资本资产需支付大量的货币资金，而使购入的资产能带来现金收入却还要很长的时间。长期购入的初始成本巨大，而使用期限一般较长，只有对资产的整个生命周期进行评价，我们才能理解它对财务的影响。因此，货币时间价值必须要考虑。






（11）在一项资本资产的生命期内分摊其成本的过程叫做摊销。投资分析工具有：净现值成本、平均年成本、净现值、内部收益率、回收期法（规避风险）

（12）TVM货币时间价值，PV现值，FV终值，i或r利率，N复利期限，PMT年金，NPC净现值成本，NPV净现值，最低收益率或必要收益率，IRR内部收益率

第三篇 计划执行和结果控制

（1）营运资本定义为流动资产减去流动负债。以收益最大化为目标，流动资产和流动负债的管理称为营运资本管理。营运资本是在现金流入流出的循环基础上发挥作用。在进行营运资本管理的过程中，管理者要确保持有足够的现金来满足机构组织经营的需要，同时最小化现金的持有成本。管理者必须密切监控现金的流入与流出。暂时不用的现金可以用来进行投资，在可能出现现金短缺时要提前安排借款。 （2）短期通常是指不超过1年的期限。最重要的短期资源是现金，包括库存现金和银行存款。短期资源的另一种形式是流通证券。应收账款也是很重要，通常是数目最大的营运资本项目。管理者们应该尽快的让多余的资金存于利息账户，只有在实际需要时才进行提款。

（3）获得较高报酬率的两种方法：降低流动性和增加风险性。放弃流动性会带来的另一个问题是对未来发生事情难以预知。在进行投资的时候，有四个因素必须考虑：合法性、安全性、盈利性和流动性。应收账款收回得越早，就可以越早地获得利息或是用之支付货款或扩大服务规模。若能及时收回账款，就会减少坏账损失的发生。

（4）要持有尽可能低的存货水平，可以为机构组织节省资金，将更多的现金用于存款或投资取得收益。管理人员要制定一套存货管理系统，来保证存货在需要时可以立即投入使用的前提下，使存货的总持有水平最低。在取得存货的当时或之后，除了发生存货的购买成本之外，还会发生许多其他的相关成本。我们必须要有场所储存，要为其购买保险，并且还有订货成本和运输成本。经济订货批量和零库存管理有助于管理者最小化存货成本。

（5）为了达到最佳的结果，计划需要得切实的执行，为了确保计划顺利执行，部门和个人都要对其自身的行为和结果负责。控制系统可以帮助我们执行计划、监管机构组织资源、激励员工、评价业绩、对计划执行中的差异进行预警并采取正确的行动。这种系统为责任管理提供基础。

（6）机构组织努力实现计划目标的最重要环节是机构组织的管理控制系统。该系统是为了确保经营活动与计划相一致而设计的一系列政策和程序。同时，该系统可以发现与机构组织计划相偏离的情况，对机构组织的行为进行动态的调整。同时，管理控制系统尝试着不仅能对差异及时做出反应，而且具有前摄性，可以通过适当设置一套激励控制的方法来帮助机构组织在第一时间避免不利结果的出现。

（7）管理控制系统的核心问题是责任会计。责任会计的中心思想是每位员工对其责任都有明确的理解。这样他们就可以在能力范围内，在周围环境允许的情况下为机构组织获得最大的产出。

（8）如果机构组织没有达到预期的效率或绩效，机构组织就要去确定差异的程度和原因。无论制定的计划程序多么严密，实际结果都可能与计划不同。因此，控制系统的一个主要部分是对差异原因的分析。计算差异主要是出于三个主要原因，第一有助于制定下年的预算，第二有助于控制当年的结果，第三有助于评价单位、部门及其管理者的业绩。

（9）查出差异存在的主要原因不是为了追究责任。差异分析可以帮助管理者找出机构组织低效的原因，并且帮助机构组织避免浪费资源。而且，差异分析可以解释不是由于低效或其他可控因素形成差异的原因，帮助管理者进行决策。

（10）差异分析方法可按总差异、部门差异、行项目差异层层分解。弹性预算差异分析可以提供在不同的产出水平下，行项目应发生的成本支出。每个行项目的差异都可以划分为3个子差

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