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煤炭企业集团财务共享服务建设难点及对策
作者：张旭光
来源：《财会学习》 2018年第20期
摘要：在经济全球化深入发展过程中，为了促使自身在国际竞争获得足够的优势，煤炭企业集团从外部、内部两个方面进行了全面改进，而在内部管理优化过程中财务管理是各项管理工作的核心，现阶段财务共享化服务模式是煤炭企业集团财务管理机制高效运行的基础，因此本文根据现阶段煤炭企业集团财务共享服务建设难点，对煤炭企业集团财务共享服务优化措施进行了简单的分析。
关键词：煤炭企业集团；财务共享服务建设；难点
财务共享服务机制的构建对于煤炭企业集团管理能力提高具有非常重要的意义，而在具体建设过程中，其人员管理、沟通机制建设、服务层级划分等方面出现了一些较为突出的问题，在影响煤炭企业集团财务共享服务效率的同时，也对煤炭企业集团正常财务管理活动造成了一定的冲击，因此对煤炭企业集团财务共享服务建设进行适当分析非常必要。
一、煤炭企业集团财务共享服务建设难点
( 一) 标准统一化建设问题
流程梳理、标准统一是煤炭企业集团财务共享服务建设工作顺利进行的保证，而在煤炭企业集团行业差异性的特点，其标准化体系的集中建设难度可想而知，再加上现阶段煤炭企业业务开展过程中具有不同的运作环节及管理标准，且在具体的业务开展过程中需要利用大量的资金成本，而强制性的标准统一化建设会在一定程度上损害以往的企业财务管理模式，对其正常的业务控制管理也提出了一定的调整，继而制约了财务共享服务的有效运行。
( 二) 成本效益发挥问题
就现阶段而言，煤炭企业集团在相关模块财务业务管理阶段并不能发挥良好的效用，在相关业务开展过程中，核算工作人员需要在了解业务实际情况及行业惯例的基础上才可以进行有效的财务信息评测，但是由于集团模式下煤炭企业业务模式需要面向多个行业，其基础财务工作处理过程并不能简单的复制，从而促使财务共享机制的处理效力无法集中发挥[1]。
( 三) 人力资源统一管理问题
财务共享服务建设过程中，煤炭企业集团部分业务模式需要纳入整体财务共享服务机构中，这就导致以往相关业务服务人员出现了岗位空缺，同时在煤炭企业集团共享服务建设中，对内部各项业务之间的衔接位置提出了更加细化的管理措施，相关煤炭财务服务岗位工作必然会呈现出重复、机械化的特点，而这种服务模式也将促使整体相关财务管理人员的工作积极性受到一定的影响，再加上现阶段煤炭企业集团并没有较为完善的财务共享服务团队，这就导致现有的信息服务系统无法为财务管理提供变革提供支撑，而相关煤炭企业间信息系统的差异性，也制约了财务共享服务机制的建设。
二、煤炭企业集团财务共享服务建设优化对策
( 一) 强化发展规划管理
财务组织职能发展规划定位是财务共享服务建设的主要工作，财务组织职能发展定位与煤炭企业集团战略一致，基于企业财务机构管理工作实际开展情况，可确定财务共享服务内容，即报告控制、交易处理、决策支持三个方面，为了保证整体工作的正常运行需在全球化财务环境下中，确定煤炭企业集团财务共享会计核算、财务政策管理的核心工作，依照相关标准工作规范对财务经济活动进行有效处理，将税务部门、投资机构、债务机构等会计报表机构进行综合处理，结合相关财务管理需求采用多元化财务管理核算模式，对相关财务、业务涉及信息进行加工处理、重复审核工作，随后进行系统机制的统一制定。现阶段统一的信息平台上，煤炭企业集团管理者可综合考虑属地规划、系统实现、职责划分等因素，对财务共享服务机制中的业务环节进行统一规范管理，通过财务管理流程说明、共享事项规范设置、流程图纸绘制、安全风险监测等相关规范制定，进行财务管理模板的构建，结合专业人员定期维护更新，保证标准流程的顺利运行。在这个基础上，财务部门应与业务部门进行协同合作，即在财务共享机制运行过程中，财务机构可为业务机构及其他决策部门提供财务数据分析报告、业务经济可行性评估、多元化盈利模式分析等，便于为煤炭企业集团价格分析及新型业务模式开展提供有效的依据，而业务模板可依据财务部门提供的数据进行业绩指标的调整优化，结合适当应对措施的实施，促使整体内控风险的有效限制。
( 二) 构建完善的信息管理机制
在煤炭企业集团财务共享服务中心建设过程中，财务信息共享机制的建设是重要核心内容，其需要在以往计算机信息共享服务设备的基础上，将费用、报告、应收账款、应付账款等相关环节进行有效整合，同时结合与业务管理、决策管理向相关系统模块的有效连接，可为跨机构财务协助管理模式的发展提供依据。为了保证财务共享服务中心信息管理机制的有效运行，煤炭集团企业可根据自身地理位置，综合考虑技术、人员等方面因素进行不断完善管理，一方面在技术管理优化环节，应注意在逐步进行技术更新完善的同时，加大相关信息技术的协同应用，开展ERP 记账系统执行服务模式；另一方面在人员管理过程中，煤炭企业集团财务管理者应注意业务事前控制模式的拓展，即在业务人员实际工作开展前期可进行相关成本数据的输入，便于财务中心对业务开展各个流程的控制，避免短时间财务工作急速进行导致的财务风险。同时在内部人员管理过程中，把人员实践技能的培养作为主要工作，通过培训机制的构建完善，在财务共享机制建立之初对内部财务共享业务服务流程及相关机制进行制定完善，然后根据培训工作的进行情况及财务共享工作机制的发展特点，对内部人员培训工作内容及架构进行不断完善优化，结合定期的财务共享服务实践训练，促使内部财务工作人员管理模式不断完善。在这个基础上可进行定期轮岗工作模式的运行，为财务共享服务模式下工作人员多元化发展渠道的建立提供依据，将内部财务工作人员及业务工作人员与煤炭企业集团的发展进行有机整合，在
保障内部财务共享工作机制顺利运行的同时，也可以为内部相关工作人员提供更多的发展机遇。
( 三) 优化财务管理组织
煤炭企业集团内部管理者的重视是财务共享服务建设成功的保障，因此在财务共享服务建设过程中，煤炭企业集团内部管理者需要结合自身发展战略规划，鼓励内部相关财务管理者进入优秀财务共享企业进行实地调查，然后加大相关企业内部财务共享服务实践经验的借鉴，在这个基础上，煤炭企业集团信息战略规划设定的过程中可将财务共享服务建设作为工作核心，结合相关财务共享资金投入正常，为集团内部财务共享服务工作的进行提供充足的资源支持[2]。为了煤炭企业集团财务共享服务建设工作顺利进行，煤炭企业集团内部管理人员可在财务共享服务机构成立的基础上，对内部财务共享服务机制进行进一步详细划分，通过业务、战略、财务多层次内部运营管理模式的构建，对内部工作人员的工作职责进行进一步详细划分，如在总体财务服务管理管理者的基础上，进行收入、采购、运营管理、总账报表等相关基础组织的建立，通过相关组织职责业务范围的划分，对企业集团内部业务财务管理体制进行逐步充实完善，保证财务共享服务内部处理效力的有效发挥。
三、总结
综上所述，在煤炭企业集团财务共享机制建设中，成本效益的提高是各项工作进行的基础，而为了促使这一目标得到充分的实现财务批量处理模式的开展必不可少，因此针对财务服务中心建设问题，财务中心管理人员应对内部人员组织及信息管理模式不断优化完善，结合自身战略规划需求，保障煤炭企业集团财务共享服务中心建设工作的顺利进行。财
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2022-05-06
