日本的企业经营管理模式是极好的吗？

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日本的企业经营管理模式是极好的吗？

作为日本式经营管理的“三种神器”之一，日本的终身雇佣制也引起了人们的广泛关注。研究这种制度安排的特征，透视其毁誉参半背后的意义，观察其变与不变的决定因素，分析其存在的问题和面临的挑战，无疑对我们思考自身的企业经营管理模式、人才流动有特殊意义。

日本经济“奇迹”的出现，使得日本式经营管理为世人所瞩目，其中的“终身雇佣制”更是闻名遐迩。但日本的终身雇佣制，似乎也总让人感到些许困惑，这种困惑首先来源于人们对市场经济的一般理解，市场经济条件下怎么会有终身雇佣制？也来源于与西方国家、特别是与美国的比较，美国这样“古典”的市场经济国家中没有的制度安排，怎么能不算是另类呢？

终身雇佣制的特征终身雇佣制，被称为日本式经营管理的“三种神器”之一，另外两种“神器”分别是“年功序列制”和“企业经营管理模式内工会”，它们之间有一种制度上的互补性。“三种神器”本来源自于日本的神话，天皇的始祖天照大神，在天孙下凡人间行使其统治权之际，授予他一面镜子，一块儿玉，一柄宝剑，即“三种神器”。在日语语境中，“神器”不仅非常宝贵，而且具有非凡的效用。的确，在日本经济往昔最为辉煌的时期，日本企业经营管理模式及其产品，具有强大的国际竞争能力。在世界经济的竞技场上，面对新兴的东方武士，老牌的西方拳师屡战屡败，于是日本式经营管理及其背后的“三种神器”开始为世人所知。

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尽管一些学者把日本的终身雇佣制的历史追溯到很久远以前，甚至和日本的传统文化联系到一起，但日本的终身雇佣制主要还是在战后形成的，最为典型地体现在高速增长时期，并且一直到上世纪90年代陷入长期萧条之前，始终保持了一种稳定结构，可以称之为传统的终身雇佣制。不过格外需要说明的是，日本的终身雇佣制，首先不具有法律意义上的约束力，员工和企业经营管理模式之间从来不会这样签约，而是一种默契，或者说是一种惯例；其次也不是绝对时间意义上的，经常指的是长期雇佣，一般说来，随着企业经营管理模式规模缩小雇佣年限递减，终身雇佣制只有在大企业经营管理模式才得到实行。

下面我们就通过几个典型化事实，具体考察一下日本传统的终身雇佣制的特征。

更强的长期雇佣倾向在日本经济泡沫破灭、开始陷入长期萧条的1991年这一时点上，在各OECD国家中，员工平均在一家企业经营管理模式连续工作的时间，日本为10.9年，德国10.4年，法国10.1年，英国7.9年，加拿大7.8年，


美国6.7年。从中可以观察到，日本比英语国家有更强的长期雇佣倾向，但与欧洲大陆国家则大体属于同一类型。如果仅观察男性员工平均在一家企业经营管理模式连续工作的时间，日本则上升为12.9年，更为显著一些。根据一项以男性员工为对象的调查，实行长期雇佣的，大企业经营管理模式占78.4%，中小企业经营管理模式占28.8%；白领占61.2%，蓝领占31.6%.从总体上看，无论是大中小企业经营管理模式，还是白领蓝领，日本对男性员工的长期雇佣倾向都明显强于其它OECD国家。

更强的延期报酬倾向日本人不长于理论但长于实践，远在美国经济学家拉齐尔（EdwardLazear）的延期报酬理论产生之前，日本人早就这样做了，这就是同样闻名遐迩的“年功序列制”。“年”的意思是工龄，“功”的意思是绩效，但在终身雇佣制条件下的薪酬决定因素中，“功”的意义远逊于“年”。如果我们分别绘制出来日本、美国、英国、德国、法国的年龄-工资剖面曲线图，比较后就会发现日本的远比其它国家的陡峭。不仅如此，如果说在上述国家中白领的年龄-工资剖面曲线的共同之处都是陡峭的，那么日本的特殊之处就在于蓝领的年龄-工资剖面曲线同样是陡峭的，而且和白领相差不大，在大企业经营管理模式中尤其如此。这意味着，无论是白领还是蓝领，也无论是否有提升的机会，随着工作年限的增加薪酬也会增加，尽管年轻的时候挣得比年老的时候要少，其工资低于其所创造的附加价值；这也意味着，在日本企业经营管理模式中实行的不是“职务工资”（不分高低贵贱），而是“职能工资”（都是为集体工作），因此才有了日本大企业经营管理模式中的“蓝领的白领化”。在给定条件下，平等和工资一样可以起到激励作用，考虑到昔日日本企业经营管理模式及其产品的强大国际竞争能力，平等和效率也不相悖。日本的“年功序列制”早就实践了延期报酬理论，但比后者更有人情味。

更强的延迟升职倾向首先看一下日本学者进行的一个有趣的关于白领的案例研究。在新员工进入企业经营管理模式后，出于选拔后备经营管理者的目的而为新员工制定职业发展路线的企业经营管理模式，美国企业经营管理模式中有48.5%，德国的比例是38.1%，而在日本只有8.8%的企业经营管理模式才这样做。同期进入企业经营管理模式的员工最初显示出升职差别的平均年限，美国是3.42年，德国是3.71年，而日本是7.85年。在同期进入企业经营管理模式的员工中已经没有任何升职希望的人数达到50%的平均年限，美国是9.10年，德国是11.48年，而日本则是22.30年！一个具体的例子是，从进入企业经营管理模式到升任为企业经营管理模式的人事主管，美国是9.6年，而日本则需要长达26.2年的时间。不难看出，与欧美国家相比，日本企业经营管理模式具有强烈的延迟升职倾向，大体上来说，进入企业经营管理模式后最初的15年，无论在升职方面还是在工资方面，大家彼此都差不多，经过“漫长”的时间以后，才有可能陆续进入升职阶段。在终身雇佣制条件下，日本企业经营管理模式几乎不从


外部市场选拔人才，从总经理到老员工，几乎都是老同事，形成了日本公司治理结构著名的“内部人控制”。

终身雇佣制的透视日本传统的终身雇佣制，曾经得到广泛的赞誉，当然也不可避免地受到批评，到了日本经济陷于长期通货紧缩局面的今天，那就是毁誉参半了。终身雇佣制及其延迟升职倾向，实际上等于每一个员工都有激励持续地表现自己，因为竞争长期化了，而在长期竞争中每个员工的差别都不大，导致了职务分工界限不清，这就需要彼此之间更频繁地交换信息，花费更多的时间进行协调，如此一来就延长了劳动时间，日本企业经营管理模式素以加班闻名，但未必都是必要的。

与终身雇佣制紧密联系在一起的年功序列制，仅仅在自己就职的企业经营管理模式内有效，如果中途转职，则“年”和“功”都消失殆尽，一切得重头再来，这意味着转职成本非常昂贵，员工的理性选择就是继续留在本企业经营管理模式，而不一定是出于对企业经营管理模式的忠诚。在日本企业经营管理模式中，与个人相比组织总是被置于无可怀疑的优先地位，个人服从集体，个性化的才能和发展由此受到压抑。如果从宏观层面上考察，终身雇佣制和年功序列制，还导致了人力资本的过分专业化，也导致了劳动市场缺乏流动性，可能会影响产业结构的调整。日本在完成向工业化经济转变之后，即开始了产业结构由“重后长大”向“轻薄短小”的调整，但似乎不能说很成功，据说终身雇佣制要为此负部分责任。尽管有上述可能的弊端，甚至还会有更多、更激烈的批评，但一直到陷入长期萧条之前，以终身雇佣制为核心的日本式经营管理还是誉满天下的。之所以能得到赞誉，是它不同于欧美国家的特别之处，而这种特别之处被认为是好的，至少当时被认为是好的，下面就是这样一些特别之处。

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