培训需求分析的三大层次

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培训需求分析的三大层次



培训需求分析作为现代培训教化的首要与必经环节，是指通过对组织及其成员的目标、技能、学问、看法等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距，以及组织与个体的将来状况。因此，现代培训需求分析有三大层次：个体分析、组织分析、战略分析，它们共同

构成现代培训需求分析的内容。 一、培训需求分析的个体层次

培训需求分析的个体层次是以工作人员个体作为分析的对象，主要分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁须要和应当接受培训及培训的内容。 对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。它往往是通过绩效评估的方式进行的。通过对工作人员绩效的分析，可以发觉工作人员绩效水平的凹凸，从而进一步找寻绩效水平较低的缘由：学问技能问题、组织体制问题、士气问题等，以确定是否须要通过培训来

解决问题。

对工作人员进行分析的另一重要方面是学问、技能和实力分析。首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所必需的学问、技能和实力，我们拿这些标准同工作人员现有的学问、技能和实力进行比较，找寻它们的差距，以此为依据来确定谁须要参与培训及培训

的内容。

1．培训部门对个体的分析

在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人事部门、工作人员等加强联系，相互指导、帮助和激励。培训部门可以通过散发广告、布告、通知、传单等，同个体工作人员探讨各项培训选择；通过同面临各种问题的领导者一起工作，来确定培训须要解决的问题。组织健全的培训部门都有针对每一个工作人员的培训具体书目，该书目记录了每一个工作人员曾经参与的培训，并指出将来培训和开发的可能性。这对确定工作人员的培训须要是特别

重要的。

2．组织人事部门的分析

组织人事部门在组织中的特殊地位及其与工作人员的关系，确定了它也是确定谁须要及谁会获得培训的关键参与者。组织人事部门一般也是通过绩效评估的方式来了解工作人员的

实际表现。

3．工作人员对自身的分析

工作人员还通过制定个人发展支配和工作总结的方式来分析自己的现状。组织人事部门发动工作人员制定个人发展支配，但发展支配的具体内容，即发展的目标和达到目标的方法，还是由工作人员亲自制定。个人发展支配是确保工作人员不仅仅维持在一个水平上的最佳方式。同时，工作人员还通过工作总结的方式，进行自我反省，发觉自己的差距与不足，从而

确定通过适当的培训类型来解决自身存在的问题。

工作人员进行自我需求分析与组织的培训需求可能有冲突，同时工作人员的自我须要分析有时也有其肯定的局限性。如作为机构和组织，它往往更多地是从组织须要和角度来确定和衡量人员的个体培训需求，因而个人的培训意愿可能与组织的培训需求不一样；工作人员有时可能会“当局者迷”，不能觉察到自己可以利用的各种培训选择，往往须要其他人员的指导和帮助。但是培训需求分析中没有工作人员的参与对于培训支配的确定以及培训目标的最终实现也是不利的。一般状况下，只有工作人员最了解自己的培训须要，最了解自己的缺失与不足。没有工作人员的自从我分析，可能会造成培训与培训须要的脱节。同时，假如一个工作人员对组织安排的培训没有主动性，那么他就会想方没法规避培训责任；假如一个工作人员没有完全理解培训的好处，那么他很难被激励起来；假如一个工作人员对派出参与培训感到




不满足，那么他往往表现出缺乏培训热忱，并且在培训过程中会因缺乏主动投入而影响最终培训效果。因此，在培训过程中，假如没有工作人员自我需求分析，不但培训很难顺当进行，

而且培训效果也很难保证。 二、培训需求分析的组织层次

培训需求的组织分析有广义与狭义之分。从广义上讲，培训需求的组织分析主要是指通过对影响培训规划设计和组织绩效的组织目标、资源、环境等因素的系统分析，精确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决此类问题的最有效的方法及组织最须要的培训类型等。从狭义上讲培训需求的组织分析主要是指通过对完成组织任务所须要的学问、技能状况

同现有状况的差距的分析，确定组织的培训须要及内容。本文采纳广义上的概念。

1．组织目标的分析

组织目标作为肯定时期内组织及其成员的行为动力和前进方向，既对组织的发展起确定性作用，也对培训规划的设计与执行起确定性作用。一般说来，组织目标确定培训目标，培训目标为组织目标的实现服务。有什么样的组织目标，就会有什么样的培训目标，组织目标与培训目标具有内在的一样性。当组织目标不清楚、不明确时，培训目标便难以确定，培训规划也难以设计与执行，具体说明培训过程中应用的标准也不行能。因而在培训需求分析中，

具体说明组织目标显得尤为重要。

既然明确、清楚的组织目标有助于培训目标的确定、培训规划的设计与执行，那么当组织目标不清楚而组织绩效低下时，应如何处理呢？在该种状况下，对于组织来说，应通过组

织变革等方式首先确定组织目标，然后再确定是否是培训问题。

2．组织气候的分析

所谓组织气候是指在组织内存在的，能够影响培训效果的诸因素的总称，包括价值观、人际关系状况、看法、制度构成、领导水同等。一般状况下，培训与组织气候的关系是辩证的，一方面，组织气候确定、影响和制约培训效果，组织气候的变更必定导致培训效果的变

更；另一方面，培训效果对组织气候具有反作用。

许多探讨看到了组织气候对培训的重要作用。有探讨者指出，当培训规划与工作现场的价值不一样时，培训效果将很难保证；有探讨者警告说，培训部门对学问、技能的获得投入了大量的精力，而对培训后将要发生的状况考虑不足；还有探讨者认为，假如受训者同事的行为方式同受训者在培训中学习到的行为方式相一样，那么受训者在工作中将会被提示 而运用所学到的行为方式。上述几种观点都说明白培训转换中的组织气候问题的重要性。

3．资源分析

资源分析主要包括组织人员的支配、设备类型、财政资源的描述，其中最重要的是人力

资源分析。

人力资源分析主要是对组织内现有人力资源状况的分析，它往往涉及到组织工作人员的数量、质量、结构等方面。一般说来，由于人们调离原单位到其他不同的组织工作、退休、在组织内部获得晋升、生产结构、工艺流程的变更导致的人员下岗，以及组织内产生新任务等，都会造成人力资源之不足。这就促使组织想方设法弥补人力资源之不足；或者到组织外重新雇佣一批人员，或者是快速设计培训规划为现有工作人员供应指导，为新工作任务作打算。

这些工作都必需建立在人力资源分析基础之上。

三、培训需求分析的战略层次

传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体与组织方面，并以此作为设计培训规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求分析，对组织的过去和现在的需求比较敏感。但是假如组织发生了重大变更怎么办？这就要求在留意过去与现在需求分析的同时，还应当

重视组织及其成员将来的需求分析，即战略分析。

在战略分析中，有三个领域必需考虑到：组织优先权的改革、人事预料、组织看法，它

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