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阿里巴巴集团的发展战略分析
1 公司简介
阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国
大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。
阿里巴巴旗下的业务群现主要有：
淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场 支付宝—中国领先的在线支付服务
阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司 中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区 阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台 口碑网—中国最大的生活搜索平台
2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索
为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。
阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财
经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的 B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、 mazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。
2 整体发展战略
1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿
里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累：
遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜； 成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业； 世界上销售收入最大的第三方电子商务平台； 拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。
所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work Alibaba”。“Work at Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。
(一) 阿里巴巴战略愿景：
正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良
好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。
阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解：
第一， 要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企； 第二， 要成为全球十大网站之一；
第三， 让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。
这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标，正是在这样的战略愿景的指导下，阿里巴巴
制定了自己的企业发展战略。
(二) 阿里巴巴战略发展过程： 阿里巴巴成立初阶段，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场，并把握市场需求，
制定服务提供策略，以中小企业而不是大企业为切入点，进军电子商务；
充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，为广大中小企业提
供免费供求信息，即使2001年网络泡沫破裂以后，依然坚持免费政策，正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气；
在知名度迅速扩大的基础上，阿里巴巴更进一步，把握住国际贸易的良好趋势，退出中国
供应商服务，汇集全球信息，一方面向全球买家展示中国企业，另一方面向中国企业提供国际买家，并向中国供应商会员收取一定会员费用，在找到自己盈利模式的基础上，获取了发展的强大动力。
在获得初步发展的基础上，阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节—诚信问题，认
为决定B2B领域胜负的不是资金或技术，而是诚信问题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本，阿里巴巴创造性地退出诚信通服务，从五个方面评价信用。
同时，网商要付费购买诚信通服务，这样使得其打造了另一条盈利之路。最终，阿里巴巴
在解决了B2B领域诚信问题的同时，也开辟了一条心的盈利途径，为阿里巴巴的发展提供了资金支持。
➢ 横向一体化战略 首先，阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上，充分挖掘资源价值，并充分分析市场
环境，果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中，依靠免费策略和正确的营销策略，获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发。
其次，2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。阿里软件并不是提
供大型的企业管理软件服务，而是更为通用的进销存和财务管理软件服务，满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值，使得其对阿里巴巴的粘性更强。
最后，阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传统的广告模式，以
新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户，可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验，并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合，是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。
➢ 纵向一体化战略
阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时，也充分采用纵向一体化战略，扩展至支付宝和搜索领
域。
鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构，为了能够解决网络支付安全的问题，2003
年10月，阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”，正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家已经冲过30万家，涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域，可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。
阿里巴巴并购中国雅虎，是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴于很多网上交易是
通过搜索完成的，因此阿里巴巴并购中国雅虎，不仅获得是世界上顶尖的搜索技术，更控制了电子商务上游产业链，使其整体发展更具有便利性。
➢ 双向战略实现产业链协同
阿里巴巴以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服
务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用，相互影响，相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同。同样，基于此原理，其他企业也在采用相似手段，实现其产业链延伸和系统，如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源，全力进入C2C市场，这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。
(三) 阿里巴巴战略保障体系：
对于阿里巴巴来说，能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内
外兼修—即品牌内化策略；正确的竞争策略；准确的战略实施人。正是由于这些，使得企业整体战略得以落地并有效执行，并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。
➢ 内部创新文化和机制--品牌内化策略内在的直接效果 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起的； 口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部创新文化的结果 ➢ 顾客视角—品牌内化策略的外在展示
阿里巴巴正是以顾客视角为中心，以顾客价值和需求为标准，为顾客提供最大化价值为目标，才促
使其不断推陈出新：
从最初的为企业设计架构网站，到建设汇聚大量供求信息的交流平台； 从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家； 从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。 ➢ 正确的竞争策略： ➢ 准确的战略实施人
有了一套好的发展战略，却没有合适的人来实施，结果战略一直停留在纸面上，类似这样战略失败
的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定，而忽视“选人”的做法，就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人：以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下，阿里巴巴从一点成功切入市场，沿着正确的发展战略，以资源整合为工作，通过横向一体化和纵向一体化战略结合，实现了其创新型商业生态圈的完美布局。
3 未来发展战略思考
➢ 未来使命
促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。 ➢ 未来愿景 分享数据的第一平台---集团未来的战略定位，即客户第一； 幸福指数最高的企业，即员工第二； 活102年，即股东第三。 ➢ 未来目标 为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台； 为全世界创造以一个就业机会； 为全世界10亿人提供消费平台。
本文来源：https://www.wddqxz.cn/79cb35ec5627a5e9856a561252d380eb6394230b.html
2022-12-18
