子公司财务负责人委派制初探

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子公司财务负责人委派制初探

作者：唐善俊

来源：《经营管理者·中旬刊》2017年第11期

摘 要：近些年来，随着我国市场经济体制改革的不断深入以及经济全球化趋势的飞速发展，国内很多企业集团都借此机会得到了较大的发展，在数量和规模上都有一定的扩展。随着集团规模的不断扩大，以及生产经营业务的复杂化程度加深，使得集团整体的管理难度大幅度提高，信息不对称等问题逐渐凸显，严重的阻碍了集团后期的良性发展。为了提高集团的管理效率和降低财务风险，不少集团开始采用财务委派的方式将集团的财务人员委派到子公司，对子公司的财务进行监督管理，参与子公司的重点经营决策等，加强集团母公司对子公司的控制和管理。虽然财务委派在许多集团已经开始使用，并且取得了不少的成果。但是随着市场经济的不断发展和变化，使得原有的财务委派方式不能很好的满足集团的管理、控制需要。因此，如何改善财务委派管理工作已经成为大多数集团急需解决的问题。本文将对这方面的问题进行深入的探讨，以期为国内集团财务委派工作提供相应的借鉴。 关键词：集团 子公司 财务委派 现存问题 解决措施与建议 一、引言

所谓的财务集团委派制是指集团母公司为了加强对子公司的管理与控制，采取的一种财务人员委派到下属子公司的方式。它是联系集团母公司与下属子公司的重要纽带和桥梁，也是集团母公司加强对下属子公司生产经营管理以及财务监控的有效手段，对于整合集团资源，实现效益最大化有着重要的作用。到目前为止，已经有很多的大型集团开始采用这种方式对子公司的财务和生产经营活动进行管理和控制，并且取得了不错的效果。但是随着经济市场机制改革的不断深入，原有的财务委派制存在的问题也逐渐凸显，逐渐不能满足集团管理和控制的需要。因此在本文中，作者将结合已有研究文献，首先对集团财务委派管理的现状进行了深入的分析，然后结合当前的实际情况针对存在的问题提出了相应的解决措施和建议，希望能够为加强和完善集团财务委派管理工作作出一些贡献，促进我国大型集团更好、更快的发展。 二、集团财务委派工作中存在的问题探析

1.被委派人的角色定位混乱。大多数情况下，子公司对于上级集团委派过来的财务人员的身份定位为“监管者”，在他们看来“监管者”是不用参与到子公司的具体管理活动中的，只需要执行简单的监督管理活动即可。因此，子公司的高层管理人员在本公司中是拥有绝对的领导权和管理权，一般不会允许财务委派人员参与到具体的财务管理工作中。但是从集团的角度来看，委派财务人员不仅仅是让其对子公司的财务工作进行简单的监督和管理，他们还要求财务委派人员拥有绝对的经营管理权以及重大事件决策权。因此，从不同的角度，财务委派人员所担任的角色是不同的，集团母公司与子公司对于财务委派人员的角色理解存在矛盾。而在實际


的工作中，这种矛盾是非常普遍的，如集团下达的政策需要被充分执行的话，就需要财务委派人员参与到子公司的各项活动中，监督、促进该项政策的实行；但是，在子公司领导人看来，这种行为就是干涉企业内部活动的行为，并且会经常抱怨财务委派人员不了解实际情况胡乱开展工作等。这样就会导致财务委派人员与子公司之间出现矛盾，随着时间的推移，矛盾会逐渐加深；无论是子公司还是财务委派人员都需要花费大量的时间去处理这些矛盾，严重的降低了工作质量和效率。

2.被委派财务人员可能出现逆向选择的情况。集团委派财务人员到下属子公司是为了对子公司的财务工作以及其他方面的工作实行监督和管理。而有的子公司有时候会为了确保自身的利益，对于集团下派的财务人员实行“拉拢”策略。同时也存在很多原因可能导致财务委派人员反向倒戈情况的出现：（1）财务委派人员长时间在子公司开展工作，时间久了就会适应这种工作环境和工作氛围；而长时间的相处会使财务委派人员与子公司之间的情感加深，只要稍微的“诱惑”就可能导致财务委派人员的倒戈。（2）丰厚的物质待遇。如果子公司给予财务委派人员以丰厚的物质报酬，而集团母公司的物质报酬相对较差的时候，两者之间形成对比，也容易导致财务委派人员改变立场。（3）集团母公司对财务委派人员的管理较弱，只是片面的注重人员的委派，而忽视了对财务委培人员的绩效考核，缺乏合理的监督管理机制，没有相应的约束，使得财务委派人员容易被“收买”等情况的出现。

3.财务委培人员自身素质的问题。集团的财务委派人员主要是对子公司的财务工作进行监督和管理，并且实行一定的决策权和管理权；这就对财务委派人员的选择提出了很高的要求。在实际的工作活动中，如果财务委派人员的素质达不到应有的要求，就很难做好这一项工作。没有过硬的专业素养和职业道德的财务委派人员很容易被子公司“牵着鼻子走”，很难及时发现日常监督管理活动中存在的问题，更不用说及时的反馈改正了。究其原因，主要集中在以下两个方面：一是集团在选择人员的时候没有进行严格的考察和筛选，经常出现能职不符的情况。二是有的财务委派人员自恃自己的身份背景和在集团中的地位，不积极地去了解子公司的情况，缺乏相应的实践经验。这些原因都会导致财务委派工作达不到应有的效果。 三、加强和完善集团财务委培管理的建议与措施

1.明确角色定位，创造良好的工作环境。一是要明确财务委派人员的工作范围、工作职责以及相应的权利和义务。集团母公司在开展该项工作之前，应该召集所有的子公司开展相应的讨论会，针对财务委派人员的权利和职责进行讨论，各个子公司明确财务委派人员的权利和义务，以避免后期不必要的争论。一般来说，财务委派人员的工作有：对子公司日常的财务收支进行监督和管理，审核相应的财务报表信息；同时还拥有参与子公司重大事件的权利，有一定范围的决策权等，确保子公司利益与集团母公司利益一致；承担“管理者”的角色。二是要加强集团母公司与子公司之间的沟通与交流。集团母公司在委派财务人员的时候，应该重视对子公司员工的情绪安抚，加强与子公司之间的良性沟通，从不同的角度论证财务委派管理对于双方


的利弊，让子公司从心底接受这一管理方式。同时，集团母公司还需要尽力创建良好的内部环境，让子公司增强对集团的整体认可度，增进双方的信任。

2.加强对财务委派人员的监督和考核力度。一是完善相应的规章制度，实行委派人员的轮换制。如果同一个人在某一子公司开展工作的时间过长，他就很容易受到子公司的影响，其独立性就会成为降低工作质量的因素。因此，可以实施委派人员的轮换制度，不同的委派人员在不同的子公司之间实行定期轮换，减少可能出现的逆向选择风险。二是加强对财务委派人员的监督和考核。集团应该完善相应的考核制度和奖惩制度，根据子公司的实际情况对每个委派人员下达工作指标；定期对财务委派人员的工作进行检查，将子公司的实际情况与财务委派人员提交的报告作对比，旨在及时发现委派人员的问题。三是着重培养财务委派人员的道德修养。能够开展这项工作的人员一定要有极高的道德素养，能够很好的面对现实生活中的各种物质诱惑、情感诱惑等，加强对财务委派人员的道德要求，从源头上杜绝逆向选择的问题。 3.注重对财务委派人员的专业素质的培养。财务委派管理工作不仅仅要求工作人员有较高的道德修养，更重要的是个体需要有极强的专业素养，否则很难胜任财务委派这一工作。集团母公司可以从以下几个方面开展工作：（1）严格招聘。在招聘的过程中，集团相关负责人应该对各个环节进行严格把关，减少各种不良招聘行为的出现，从一开始提高财务委派人员的质量；（2）定期的培训。在新人入职之前，对其进行严格的专业培训和职业道德教育，提高其胜任力。另外，集团可以对财务委派人员进行定期、不定期的专业培训，并且实施相应的考核，考核不合格者进行再教育、再学习，以最大限度的提高财务委派人员的专业素养，使其工作技能与岗位相匹配。 参考文献：

[1]申慧.加强和完善集团财务委派管理的若干探讨.财务管理，2015. [2]赵莺.加强和完善集团财务委派管理的若干思考 .中国集体经济，2017. [3]袁群芝.完善企业集团财务委派制的建议.中国乡镇企业会计，2013.

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