EPC模式下核电项目成本精益化管理探讨

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EPC模式下核电项目成本精益化管理探讨

摘要：核电项目具有投资规模大、建设周期长、项目复杂程度高的特点。在EPC模式下，核电总包企业通过加强成本精益化管理水平将保障核电总包企业的利润最大化，有利于提高核电的经济性。在文对核电项目成本精益化管理的目的以及在EPC模式下核电项目为实现成本精益化管理所采取的目标管理、预算管理、挣值管理与成本管理信息化等实现路径作简要探讨。 关键词：核电；成本；精益化；挣值

一、引言

核电作为国家清洁能源的代表之一，其资金投资大，建设周期长，且运营期的成本费用70%由设计和建造阶段决定[1]，经济性成为其与其他电力类型竞争的关键因素。在EPC模式下，核电项目成本精益管理程度将对降低核电成本、提高核电经济性产生重大影响。在确保安全高效发展核电的基础上，提高核电项目成本精益化管理水平将是必然要求，要实现核电总包企业成本的精益化管理需要在成本管控理念、成本管控方法、信息化工具等实现路径上做出尝试，且成本精益化管理的推进也将呈现出PDCA循环式的螺旋发展过程。 二、成本控制现状与主要问题

核电项目投资规模大、项目复杂、建设周期长，期间涉及多方利益，包括核电监管部门、业主、监理、分包方、项目所在地政府等。对单个核电项目而言，即面临着因项目周期长、不确定因素多使得项目成本难以控制的问题。事实上，多项目多机组同时实施且分别处于不同阶段是核电总包企业需要面对的常态，且各项目堆型不一、各项目所在地分散，上述对总包企业协调多项目间的资源投入、不同阶段的资源配置，特别是各项目成本预测与现金流统筹控制提出了较高要求。此外，不同项目间成本数据参考价值有限、各项目成本管控要求执行松紧不一、历史成本数据不全面或不准确，对成本数据的分析整理不充分、企业定额尚未形成、前期估算较为粗放等等，核电项目的成本控制难度之大对总包企业利润的实现构成了较大压力，同时也催生了EPC模式下总包企业对核电项目实施精益化成本管理的迫切需求。

三、成本精益化管理实现路径

EPC模式下的核电总包企业负责核电项目前期准备、设计、采购、施工、调试等阶段，在对项目进度、成本、质量与安全统筹管控的基础上，进一步实现对核电项目成本的精益化管理，需要从成本管理组织与人员配置、制度体系与管理程序、控制方法与工具，责任与激励机制等方面夯实基础，还需要对项目的成本管理提前规划、对项目完工成本进行预估，实施全周期成本的有效管控。以下总结总包核电项目实践经验，对实现核电项目成本精益化管理的实现路径作简要探讨。

1、目标管理

成本目标是项目的成本红线，在预估的各核电项目成本目标值约束下，开展项目范围内的各项工作，推进核电项目有序实施。成本目标一般情况下不允许突破。成本目标管理需要重点考虑以下几点：1、明确项目范围即工作边界；2、充分参考成本历史数据、依据现行技术经济文件；3、预判项目风险，特别是可能变化及变更的部分；4、通常目标成本一经确定，不得随意变动；5、项目目标管


理的落地需要与分级管理相结合，按照项目成本目标-项目部成本目标-板块成本目标逐级分解；6、如成本目标估算过程中发生漏项或缺项，确需对项目成本目标进行调整，也需逐级进行审核。项目成本目标管理是核电总包企业对各项目分别制定的成本框架与天花板，确定合理的成本目标是实现成本精益化管理的基本要求。

2、预算管理

预算管理是实现企业经营目标的有效工具，反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）价值活动的计划，对保障企业价值最大化具有重要意义。对于核电总包企业，做好核电项目的预算管理是项目成本控制的重要环节。预算管理分为编制、上报、审批、下达、分解与执行、预算变更等步骤，通常项目预算管理与全面预算管理思路无异，按照PDCA循环实施动态管理，实行分级控制与分级授权管理，需要全员参与、全过程控制。项目预算分为总体预算与年度预算。项目总体预算是在项目成本目标指导下，考虑一定预备费后，按照时间维度进行分布的项目成本计划，再根据项目标准化分解（WBS）结构逐级分解至基础的成本控制单元。在项目总体预算基础上，同时执行项目的年度预算。项目年度预算是在项目总体预算指导下，综合考虑项目进度计划与实际进展情况而制定的，可以理解为项目的年度现金收付计划。

核电项目投资规模巨大，各项目的现金流管理非常重要。从核电总包企业现行的资金管理模式来看，属于以项目为单元的集散式管理模式，应保证项目的收款计划与付款计划匹配，既要保证及时支付施工分包合同款项，也要保证总包企业正常运行所需的资金，工程物资库存管理的好坏也会对资金占用产生影响。在准确预估项目资金计划、优化资金计划的过程中，获益的除了总包企业，也能为核电建设单位（业主）创造出降低项目投资融资成本的效益。 3、立项管理

立项管理是预算管理的重要补充。立项管理实现了项目的每一笔支出与业务、预算的紧密挂钩，明确花钱就得先立项，严格审查把控每项支出的必要性，明确每项支出的资金来源与去向，确保项目各项成本的发生有据可依。预算是进行立项的前置条件，有相应的预算安排才能进行相应立项，立项的审批按照立项费用的属性与金额实行分级审批。如预算不具备，则先按照预算调整程序启动项目预算调整，待预算调整后再启动立项程序。同时立项管理衔接合同管理，立项审批是执行合同谈判与签订、询价等后续程序的前置条件，经批准的立项金额是该立项对应业务成本的上限，如合同金额超该立项额度，将启动立项变更手续。 4、挣值管理

挣值管理（EVM，Earned Value Management）是目前国际上普遍采用的先进项目管理技术，也是美国项目管理协会（PMI）唯一推荐的项目成本管理方法，能够把项目范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展。[2]该方法主要基于下列前提条件：一是正式发布的项目基准进度计划；二是工程完工比例的跟踪与审核，例如：对于施工主要是工程量的审核与复核，多采用完工百分比，完工百分比=已完工程量/计划工程量；对于采购，主要是大型设备供应商制造计划中所列示的各关键节点；三是实际支付信息的获取，主要是施工图预算书、合同的已标价工程量清单、合同进度款支付信息、变更与索赔信息等。挣值管理解决了支付过程中的大量人力投入问题，且具有合理性、快捷性和准确性，能开展进度与成本的综合控制，基于一套数据完成进度评价和成本预测，更为后续项目提供参考数据。


5、信息化管理

信息化是提高成本管理效率的有效途径。如何高质量的收集成本信息、高效率的取得与加工处理成本数据，确保其有效性、准确性与可靠性，对项目层面乃至总包企业层面的决策将产生重大影响。搭建基于挣值原理的PU挣值管理信息系统作为成本管理信息化平台，主要定位于两大功能，一是实现成本数据库，按照各项目的不同属性（比如堆型、项目实施阶段、人工、设备与材料等）进行成本数据的分类管理，并支持数据的检索、实现同一项目不同实施阶段的横向对比与跨项目成本数据的灵活组合、纵向对比；二是收集分散的成本数据，实现整合，并基于挣值原理对数据进行分析加工，实现项目成本、进度的综合分析，并站在当前时点预测项目完工成本，为项目后续各阶段资金安排提供依据，进一步为新项目报价的剪裁组合提供支撑。此外，通过信息化手段也将实现成本控制思路与流程的固化。

四、结论与展望

成本精益管理不等同于降低或削减成本费用，而是为了建立和保持企业长期竞争优势而采取的一项措施，是企业实现高效发展、科学发展的战略选择。[1]核电项目成本精益化管理的路径需要在具体工作中不断摸索、实践与验证，借助有效的方法与工具手段，关注以往项目所积累的成本基础数据，并且深入挖掘、整理分析、加工与提炼，才能进一步发挥成本管理工作对总包企业将来承接项目与科学决策的支撑作用。在实现核电项目成本精益化管控的基础上，推动我国核电发展技术路线的研究创新，将不单单是对核电经济性提升带来空前巨大的惊喜，也将为我国核电总包企业在国际核电市场竞争中争取有力竞争优势。 参考文献

[1] 桂友泉 推进成本精益管理建立核电竞争优势 海南核电有限公司 中国核工业，2012年01期

[2] 刘思志 “华龙一号”挣值管理研究 城市建设理论研究，2017年03期

本文来源：https://www.wddqxz.cn/2520a43cbeeb19e8b8f67c1cfad6195f302be8e0.html