企业领导风格文献综述

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摘要：关于企业领导的研究已有丰富成果。目前关于领导的研究，大多数集中在领导的定义、内涵，不同情境下领导对组织任务、绩效，以及有效的企业领导行为等方面。领导从不同的视角有不同的含义。关于领导风格，涉及了个性、作风、行为、影响力、角色和关系等。不同的领导风格对团队和组织具有不同的影响效果。领导风格和优秀的领导者的特征可以影响团队合作和提高企业绩效。本文对领导风格、领导定义以及不同的领导风格对团队工作和企业绩效文献进行梳理及解析，以期丰富领导理论和综合。

关键词：企业；领导；领导风格；团队 引言

随着经济全球化的日益加深，企业的市场竞争也越来越激烈。一个企业的领导风格决定了企业的绩效与成败。从不同的角度领导可以有很多定义，包括特质、风格、行为、影响、交互作用模式等等。众所周知，企业的变革已经是这个时代不可或缺的，它是时代进步与发展的主流，而领导理论正是企业变革的推动力，因此，在当今社会的企业界以及学术界对其进行了多方面的研究与关注。领导风格对团队绩效产生怎么样的影响以及如何产生影响，是值得深入讨论的问题，有助于领导者从领导风格角度出发来提高企业绩效。如何提高企业领导有效性，什么样的领导行为才能有助于提高团队的工作绩效，如何运用领导风格理论提高团队绩效和企业绩效，已经成为企业界和学术界共同关注的重要问题，因此关于领导风格与团队绩效仍然有许多课题值得深入研究。 1.领导的定义

近年来越来越多的研究者将领导视为一种风格，不但强调其内在属性，也强调其外在表现。

从事任何研究首先必须对研究对象做出明确的界定。为了更深刻的理解领导风格这一概念的定义，首先对领导的含义进行梳理和探讨。House（1979）曾指出，领导会对社会的发展演变产生影响。在领导关系中，包括领导者和被领导者，并不是指单独的一个领导成员。Bass（1981）提出，领导是一种能够鼓舞个人或者群体的能力，下属会因受此影响而实现自己制定的目标。意大利政治学家马基雅维里（1469）也在很早以前就提出，所谓的领导，就是形式权利的人，他们可以利用一定的技巧或者手段来实现自己的目标。尽管对于“领导”不同学者提出了不同的看法，但有一点是他们公认的，即领导具有一定的权利，并且通过这一权利来影响下属，最终实现组织目标，领导是一个过程也可以说其是一门艺术。

学界对领导的定义没有完全统一，学者们从不同的角度得出了不同的结论，围绕包括特质、风格、行为、影响、交互作用模式和角色关系等角度对领导的含义和核心要素进行了阐述。Yukl（1998）列出了一些有代表性的领导定义（如表1所示）。

通过对领导定义的回顾发现，每一种定义在领导方式相联系的特定行为方面存在一些差异，不过现有的研究都赞同一个观点，即，一个优秀的领导者会通过变革或转变下属的价值观、工作态度以及信念，来完成组织的目标或者使其积极达到组织规定的目标要求。 2.领导风格的分类

领导可以说是一门艺术，也可以说是一中手段。但是无论通过何种手段，他的最终目地都是为了完成某种目标。Cox、Sims、Manz（1996）等人的研究表明，领导风格可以分为很多种类，包括交易型领导、授权型领导、变革型领导和直接领导。笔者通过有关领导的研究综述，将领导风格分为以下几种类别：民主型领导、魅力型领导、独裁型领导、放任型领导以及参与型领导。 2.1独裁型领导

所谓的独裁型领导即实行独裁管制，将所有权利集于一身，对下属进行命令，下属只有执行命令的权利，所有决策都限制员工的参与。早在20世纪40年代，俄亥俄州立大学对领


导行为的研究提出了两个重要的维度：一个是定规维度，另一个是关怀维度。独裁型领导风格就属于前一个维度，它不重视与下属的人际关系的协调，是一种高工作，低关系的领导风格。这种风格的好处是有利于统一指挥，缺陷是下属的主动性与创造性难以发挥。这种领导风格适用于小企业和素质较差的员工身上。 2.2魅力型领导

所谓的魅力型领导被一直评为是一种高效的领导方式。20世纪初，德国社会学家韦伯指出，魅力型领导可以将其价值观和理想目标完全灌输给下属，让下属与领导者的目标以及价值观一致，并且为了组织目标甚至牺牲自我的利益，韦伯认为这是领导者的“超凡魅力”。House（1977）对魅力领导者有不同的看法，他认为这种风格的领导具备三种特征，一是拥有坚定地信念，二是拥有极强的自信，三是支配他人的强烈欲望。魅一般情况下，这种领导风格大多数被亚洲一些国家的企业采纳。 2.3变革型领导

Burns（1978）认为，变革型领导者是一种追求与下属建立完美关系的一种风格。这种风格倾向对下属的激烈。Avolio和Bass（1988）也曾指出，变革型领导给予了下属充分的权力，用以激励下属创造更多的价值，为下属的解决问题能力给出了一种新的策略。Bass、Avoliod（1987）等人提出，起初衡量一个领导是否是变革型领导时，主要通过三方面：领导魅力、个别关怀以及智力激发，之后又加入了一个新的评判标准，即对下属的精神鼓舞。 2.4 交易型领导

Avolio与Bass（1988）等人指出，交易型领导者一般对下属的工作任务安排较为紧密，下属也必须完全服从领导的安排。交易型领导主要分三方面：一是为保证任务的顺利和有效完成，实行主动例外管理的方式，随时对下属的行为进行观察与纠正。二是通过一定的奖励交换下属完成相应的任务。三是对下属的处罚式管理，一般适用于下属对领导布置的任务没有完成的情况下。

通常情况下，第三种情况被认为是一种无领导的管理方式，由出发式的管理角度而言，这种方式被评为是一种“消极干预”。比如，Bass与Avolio等人。但也有一部分学者认为这种方式会产生积极的影响，比如，Greene等人。这两种不同的评价，主要是由于不同的研究对象的关系。 2.5民主型领导

民主型领导主要是指下属对决策的参与与提出意见占主导性，只有一些重大问题的决策需要领导者做出。这种领导风格的主要特点有两方面：一是在管理风格方面是一种高工作、高关系的方式；二是按照下属的职责范围授权决策，鼓励和吸收下属参加有关决策的制定，对下属的工作监督较为宽松，但同时对生产效率的提高也较重视。这种领导风格具有一定的优势，但也存在一定的弊端，优势主要是它调动了下属的积极性与主动性，弊端是对下属的管理较为宽松，容易对一些素质较低的员工缺乏监管。通常情况下，这种领导风格适用于一些大企业或素质较高的下属身上。 2.6放任型领导

放任型领导从本质上而言，属于一种非领导风格，这种类型的领导倾向于退出领导角色，对下属提供很少的支持或提出指示。这种风格的领导经常缺席或漠视下属的需求，结果使得下属之间在角色和责任方面经常起冲突，并试图篡夺领导的地位，或者在组织的其他地方寻找指示或期望。kirkbride，2006曾指出，这种领导风格的特征是逃避责任，避免做决策，在争论中拒绝偏袒，对正在进行的工作表现出没兴趣。

对于放任型领导的这个概念，本身就被定位为逃避领导责任和放任自流，放任型领导的领导者尽量不参与到工作中，会给下属足够的自由，按他们认为合适的做法完成工作，并让他们自己做出决策。开始的研究认为民主型领导风格最有效，但是随着后来的深入研究，则出现了不一样的结果。根据全领导理论，组织中的领导者虽然倾向于变革型领导与交易型领


导，但是他们偶尔也会表现出放任型领导的特征。然而，授权型领导并不是放任自流，在实施过程中可以通过员工的相互监督、相互鼓励进行控制，并要提供在自我目标设定、自我评估、自我奖励和自我发展方面的支持。 2.7参与型领导

参与型领导属于民主型领导中的一种特殊形式，它的最大的特征就是与下属协商制定决策，将与下属的人际关系协调，放在最重要的位置。参与型的企业领导者乐于听取员工的意见，在做出决定以前同有关人员商议，尽量用说服的方法，使别人接受自己的主张。参与型领导主要用于企业员工凝聚力较强、素质较高的企业。由于参与型领导多数决策在协商一致的基础上达成，有利于决策的贯彻执行。然而，参与型领导的决策也存在一个很大的缺陷，就是费时、费力，并且结果也并非完全尽人意。比如，某些团队可能只为自己的利益发表意见，使做出有效决策出现困难。 2.8服务型领导

服务领导的观念是有意逮捕的性质，服务式领导，在1970年首次提出由罗伯特 K.绿叶，主张领导者的主要动机和作用在于他人服务。有效的领导并非源于权力的行使或自利的行为，是从根本愿意先帮助别人，服务于员工。有效仆人式的领导是最好的服务型领导。通过培育参与性，赋予环境，并鼓励追随者，服务型领导者建立一个更有效的，积极进取的团队，构建更成功的组织。 结论与启示

综合上述分析，目前有关领导的定义、领导理论、企业领导风格的研究等均有较为清晰的界定和梳理。当今，企业内人际关系的质量对企业绩效获得比以往更加重要。另外值得注意的是，通过对现代管理学中领导行为以及领导风格的相关研究综述的分析，不难看出西方管理心理学的研究对中国企业文化的影响，中国企业必须将其逐步本土化，才能用来指导中国的企业管理与行政管理。关于领导行为以及领导风格的研究在20世纪的中国还比较落后，大多数停留在西方管理心理学的介绍和跨文化验证的层面，还有的以西方文化为背景，批评中国企业家没有现代企业管理的素质与能力。当然，汲取西方领导行为和领导风格的合理内核是一种可取的手段，但是也应该根据中国的本土国情，制定合适的领导方案与措施，有效提高团队的工作绩效及企业绩效。（作者单位：吉林大学商学院） 吉林省科技发展计划项目“城镇化进程中的吉林省新生代农民工返乡创业问题研究”（ 项目编号：20130420067FG）。 参考文献

[1]陈文兵.领导风格与企业创新绩效的关系研究[D].浙江工业大学，2011（12） [2]毛?歆. 领导风格对组织创新的影响机制研究 [D].华中科技大学，2008（10） [3]周志成，朱月龙.团队领导行为对团队效能影响之研究 [J].应用心理学， 2005， 11 （2）

[4]Bass B M，Avolio B J，Jung D I，et al..Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership [J].Journal of Applied Psychology，2003

[5]Cox，J.F.& Sims，H.P. Leadership and Team Citizenship Behavior ：A Model and Measures ，Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams，1996，3：1-41.

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