财务共享中心应用

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财务共享中心应用

作者：高倩

来源：《今日财富》2018年第23期

中国企业在随着规模的壮大，各分子公司增多的同时也带来企业管控难度增大，成本增加等一系列问题，落地中国的财务共享应运而生：中兴、海尔、蒙牛、金蝶、长虹等国内企业纷纷走上了探索财务共享的改革之路。特别是随着各大央企开始建立财务共享平台，成立财务共享现已成为大型企业及集团企业的一种趋势。

一、国内企业建立财务共享主要有以下几个驱动性因素

（一）以集团管控为导向。随着公司规模迅速壮大，多元化的发展和各业态的涉猎，集团的管控很难同步跟进，信息不对称滋生潜在财务风险，通过共享监测各子公司的业务节点、归集各类资源、评估整体风险，提升管理效能，有效减少集团各下属公司业务舞弊的可能性。 （二）降低成本。共享式的平台管理能有效地降低企业的运营成本。通过集中资金、集中业务量到财务共享服务中心，发挥集团化采购的议价能力，在争取银行贷款的时候充分运用集团的规模效益，获得更多的利好条件；同时梳理后的业务流程脉络清晰，扁平化了管理层次，上通下达，剔除了不必要的机构和岗位，减少了人力支出；信息系统的上线更是使少数人可操作大量数据，让以前需人工计算的分析和台账通过计算机处理；如果从节约人工成本的角度考虑，也可以把共享中心的地址定在教育资源丰富，人力成本低的地区。

（三）财务人员转型要求。从财务核算型会计转型到管理会计，是我国目前会计背景的重大变革。通过建立共享财务，重新梳理流程，上线信息平台，将财务人员从繁琐的低附加值，劳动密集型的财务基础核算工作中解放出来，集中精力深入业务板块、站在战略角度，为经营管理和高层领导班子提供高质量的财务决策支持。共享之后，财务人员分为业务财务、共享财务、战略财务，也有更多的发展选择。

（四）财务处理规范化。以前各分子公司各自为政，因会计核算的不一致会导致最终出表的财务数据不准确，共享后同类业务标准化、统一化，按模块分工，流水线操作。根据各模块的操作手册财务人员即可熟练进行账务处理，在统一化的制度、信息系统、业务流程、作业标准、资金管控与调度下，运营效率更高，数据更准确。

（五）支撑业务。在集团快速发展的同时，共享后的财务资源能在集团内得到更有效地配置。资金池的规模化效应和集中采购带来的利好能减轻现阶段资金收紧情况下的融资压力对业务开展的掣肘；同时通过共享解放出的综合型财务人员能发展成为业务财务和战略财务。每成立新的分子公司，不管是人力和资金，财务能快速响应，迅速支撑业务的发展和企业迅速扩张。

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