关于内部优化调整建议

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关于工厂内部优化若干建议

—内部分析、人员布置及市场建议 作者：马国栋

各位董事：

大家好！

首先感谢您对鄙人认同与重用，然而短短二十来天的时间所看、所听、所查，让我开始对两个公司的整体情况开始有一些较为深入的了解，同时也对您们有一些初步的认知。我将立足于公司长远发展的角度出发，针对性的谈一些个人看法分为三小块：内部分析、内部人员岗位布局及市场建议

现状分析

周期为

20多天的管控（实际着手时间不足半个月），调整了生产计划预前，

逐步纠正人员心态对事物与人生观的初步认知（当然这也是表象的），准备培训资料，过滤岗位人员的个人业务能力，综合得出以下结论：

1． 工厂技术攻关严重缺失，主要表现在

A． 工程负责没有自身的管理能力，充当的只是技术员而已。 B． 内部工艺没有具体的参数记录，无法形成工厂流程作业的基础。 C． 中层管理的专业技能严重缺失，依赖于工程无法流程优化的操作。 D． 基层技术没有有效的拓展，仅限在个人英雄的表现，没有传递无法

提升。

2． 内部沟通信息断裂，沟通桥梁没有中间疏导，主要在于： A. 工厂的内部管理的层面缺失，导致异常处理的主观片面性较大。 B. 市场没有权衡工厂实际承受能力，主观臆断的回复客户的订单交期。 C.工厂与市场衔接的信息存在局部个人判断性较强，促使订单处理没有先后顺序（客户没有优劣评估）。


D.品质异常没有对应性的处理措施，主观性的判断出来（更不能谈上80/20原则）。

综上所述,个人提出以下改善措施以及具体实施步骤。

解决工厂内部的上述问题，首当其冲的时加大内部培训，促使沟通桥梁的通畅。收集工厂内部实际机台运转参数（部分数据已经落实），人员的效率的统计，加大内耗的流程监控，从源头克制住一些隐患性问题的延伸。 建立工厂工艺内部参数库，成立技术攻关小组，做到量产前流程清晰，操控节点清晰明了，致使一线作业员工在量产是对产品结构以及制成控制要点的掌握，改变由品质主打生产辅助的观念。

完善工厂岗位责权制，制定岗位描述书面说明，限定对应窗口的权限，减少主观臆断的决定，避免信息隐藏的局面。 就以上建议的细节操作在内部岗位布局上将有表述。

人员岗位布局重点

为了加强公司内部构造合理化,逐步改变原始作业方式，结合现今情况作出调整建议:

首先遵循岗位定人的原则，在这个原则的基础上衡量公司现今每个人对应的业务水平实行责权分明，正因为这个原因，我提出工厂在行政管理上需要调整，第一我将收拢人力资源的所有招聘与辞退权利，第二我将制定岗位解析与岗位说明，第三我将在对应人员业务水平不足的条件下，实行对应性的培训。

为此我将在未来几天将卸载罗经理与周小云的行政权力，包含一些行政处罚，更改原有个工资结构体系，提高工资个体合理性透明，例如扣款是什么原因，是否由当事人签名，不能强制性罚款，强制罚款的背后只能说明管理在推卸责任，也能说明内部管理的承担不足，一个没有承担的团


队是无法对他的工作负责的。

结合工厂文化沉淀，奠定了一些作业上的默认模式，打破这些模式需要从上至下的改变，昨天的培训有强化几何膨胀法则，但是企业在于经营，而经营在于老板的方向，就此我提出，必须明确我们现在的市场位置，存在不足的补给方式，逐步过渡产品延伸附加内容，确定攻克领域突破。必须明确内部岗位权责（后期我将制定对应性岗位责任书），做到因岗设人强化职责与权限，告诉公司全体人员的信号，公司在用人方面将不拘一格，提高企业内部竞争氛围“给猴子一棵树，给老虎一座山。” 。必须量化过程，只有将每个细节的过程量化可控，结果才是正常，不要被问题牵着鼻子走。

市场建议

为了未来的布局，公司在商业计划方面必须做出明确的市场导向，建议如下：

第一、 以普通包装（公司的主打产品）为主，在技术力量加强的情况下适

当调整产品拓展空间，成立相应的技术攻关小组。

第二、 关注国家整体政策、国际市场软包装资讯，注意整体趋势，便于公

司技术攻关的方向，营造企业核心竞争力。

第三、 季度性数据评估，针对数据良性作用的下，少量进驻中国百强企业

包装。开始介入一些中档结构产品。

第四、 评估整体季度产值计划，产品领域分布状况，主题产品占据多少左

右。

以上为初步布局，如有不当，敬请指正。具体数据上的我曾经有口头阐述过不再强调，当务之急稳定人员引进新的技术骨干平衡企业内部压力

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