从财务技术到业务诊断

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企业绩效管理的实施需要全企业范围内的协同合作。在这个过程中，CFO应该成为整个企业的绩效驱动者， 应该扮演一个更加主动、更具创造力的角色。惟此方能用绩效管理的工具对企业业务等方面存在的问题进行诊断，把企业的战略化为行动，带来企业价值的不断提升。 今天快速成长的中国企业正面临通过管理创新提升绩效的挑战。在这其中，CFO如何利用先进的管理思想和技术手段推动企业成长是企业界共同关注的话题。实际上，对于CFO们来说，最重要的就是真正成为企业的Chief Performance Driver（绩效管理驱动者）并为达到这个目标找到适当的路径。

绩效管理中的财务角色

究竟谁应该对绩效管理负责，长久以来一直是企业界颇为困扰的问题，在实践中，不同企业根据自己的特点给出了不一样的答案。

据北京大学绩效管理中心主任蔡剑介绍，企业的绩效管理主要有三个流派，分别是财务流派，流派和运营流派。从目前企业的实际操作看，运营方面的绩效可以通过ERP来解决，方面可以外包，所以企业绩效管理就越来越集中表现为以财务为核心的绩效驱动体系。 CFO角色随之也必须做出改变，CFO要变成“多面手”，通盘了解公司的情况，知道如何用绩效管理等来实现企业的增值。“从某种意义上来说，CFO可以被解读为chief performance officer.”

一直以来关注绩效管理方面研究的《首席财务官》杂志总编辑田茂永认为，企业中如果有一个有效的董事会，CFO的职权本身就有推动绩效管理的功能，是能够集成一些事情的。“人的绩效的加总是组织的绩效，组织的绩效的集合是集团的绩效，各部门之间应该相互配合。财务本身的推动力要大于人的推动力，因为各部门都是运用资源为企业做事，绩效的核心就是企业怎么赚钱，以及细分到个人为企业怎么赚钱。绩效与考核应该分离，人事部应该配合财务部门做，同时对于业务部门的某些问题也应该由财务部门运用财务技术进行诊断。” 对此，洲丽集团财务总监周睿认为，、运营和财务其实是在一条线上的，一个好的CFO应该是一个具备财务理论基础的总监和运营总监的集合体。在企业的绩效管理方面，应该由CFO来牵头，并协调其他部门共同工作。“所以在现代企业的发展过程中，我们这一代人的存在应该颠覆传统财务管理者的角色。其实在一个企业中，CEO是战略，CFO就是行动，CFO就是化战略为行动的执行者。”周睿直言。

对此，澳洲会计师公会北京理事会会长黄振胜表示，CFO在绩效管理过程中涉及的面很广，虽然他可能涉及的人不多，但与人相关的财和物是很多的。CFO就是要能理解这些和企业发展必须的资源，并通过最优化的组合将其转化为价值。

实际上，在国外企业的CFO已经完全处在战略层面上，因为他对市场和金融有着更加敏感的知觉，甚至比CEO更能把握公司的整体方向。 CFO：绩效管理驱动者

平衡记分卡和战略地图的创始人卡普兰和诺顿曾说过，“如果不能衡量就不能管理，如果不能描述就不能衡量，”这句话如今在管理界已经被奉为经典，同时它也确切地描述了CFO在实施企业绩效管理中的实际作用。

具体到国内企业实施绩效管理的状况，蔡剑介绍道：在国内绩效实施过程中出现的问题大都不是技术问题，技术很好，但是否能在企业中起作用是决定绩效管理成败的关键。企业应该采取“三步走”策略，看到、想到、最后做到。做到是最终目标。第一步是应该拿到真实的信息，具体操作就是财务部和人事部，包括CIO等一起把公司的信息进行盘点，找到有用信息。第二步就是抓主要的指标，知道哪些是定性的，哪些是定量的。最后才是具体繁杂的量化方面。 沃尔沃卡车财务总监刘光伟跟大家分享了沃尔沃在推进绩效管理方面的经验：HR在企业的绩效管理中扮演的角色是协调和引导的作用，真正实施的是业务分部自己，在沃尔沃，绩效主要就是强调纵向BA（business area）的管理和绩效，每个BA都设有关键绩效指标。主要强调两大块，一是利润，二是资金。同时业务分部还有一些非财务指标，如客户满意度，市场占有率等。在多样性KPI的设置过程中，财务部门起到的是参与和验证作用，提供相关和权威的数字。在具体操作上，财务每年都有业务计划，上升到业务分部层级，然后细化到每个市场，各


个目标在每个市场层级获得通过后，再分解拆分到各个职能部门层级，拆解到个人就有一种基于系统的工具PBP（personal business plan），通过这个平台建立了一个框架，每半年要以这个平台为基础进行沟通工作表现。

但并非所有的行业、企业都可以用一套量化标准实现绩效管理，特别是在一些“知识密集型”组织中所设置的KPI的方法就不可能照搬劳动密集型企业的方法。

实际上，阻碍财务高管在绩效管理中发挥作用并经常遭到业务部门抵制的重要原因之一就是财务没给业务发展提供帮助，而单纯扮演了“控制和监督”的角色。 对此，北大方正集团有限公司财务管理部总徐文彬表示，“者应该学会从业务角度看财务，深刻理解业务，并且能够为业务部门提供改进绩效的方案和建议，这将是顺利推进绩效管理的有效措施。”“从监控者变成咨询师是CFO发挥协调作用的重要观念转变。”实际上，只有在沟通顺畅的条件下，CFO才有可能获得来自各个部门的真实信息，也只有建立在真实信息基础上才能对业务作出诊断，进而为企业的战略发展提供有价值的决策支持。

正如Stybel Peabody Lincolnshire公司创始人Laurence Stybel所言：“现在很多CFO已经成了公司内部的控制总监，他们知道如何拒绝别人，他们也擅长控制成本。但CEO们想要的是那种除了控制成本还可以真正帮助企业成长的人。”

实际上，CFO要成为绩效管理的推动者就需要借助IT工具的帮助。全球绩效管理的领导研究机构Ventana Research认为，今天的CFO面临的主要挑战之一是将商务活动和信息技术整合在一起，其中包括在预算、关账、报告、合规和利润管理等领域的实践。

对于企业界的CFO来说，应该从推动企业发展的角度出发，选择适合自己企业发展的管理软件，将管理思想通过IT工具来实现，对使用者来说，这也是一个动态的过程。你必须研究你的企业才能应对商务活动和信息技术整合在一起的挑战。

的确，对于企业绩效管理的实施，需要CEO、CIO、CFO、CHO以及业务部门等全企业范围内的协同合作。在这个过程中，CFO应该成为整个企业的绩效驱动者， 应该扮演一个更加主动、更具创造力的角色。惟此方能用绩效管理的工具对企业业务等方面存在的问题进行诊断，进而把企业的战略化为行动，带来企业价值的不断提升。 随机读管理故事：《猎杀骆驼》

有一位父亲带着三个孩子，到沙漠支猎杀骆驼。 他们到了目的地。 父亲问老大：你看到了什么？ 老大回答：我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。 父亲摇摇头说：不对。 父亲以同样的问题问老二。 老二回答说：我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。 父亲又摇摇头说：不对。 父亲又以同样的问题问老三。 老三回答：我只看到了骆驼。 父亲高兴地说：你答对了。 制定目标而能产生效果，秘决就是明确二字，成功的目标，必须是明确的。进一步说，目标要具体化、要量化。对于企业而言，一个时期的战略目标必须是明确、具体的；对于一人团队来说，行动的目标也必须是明确的、具体的，只有这样，才能让全体成员明确下一步努力的方向，才能对全体成产生巨大的激励作用。有了明确、具体的目标，不管具体到哪一个阶段，也不管在实现目标的进程中遇到了什么意外的情况或问题，都能够保企业或者团队成员调查自己的工作任务和努力程度，保证能始终朝着既定的目标前进。

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