旭辉集团：经营视角下的采购管理

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旭辉集团上海区域事业部采购总监 李培超 经营视角下的采购管理

企业战略要求的不同决定了采购人的使命不同，旭辉对采购的核心要求：

第一是整合。地产是一个资源整合行业，而采购部门第一个使命则是急速引进服务评估各种资源，包括外部供应、内部的各条线，打造优质供应链成为企业与各个合作伙伴内外联系的桥梁，是中介部门。

另外一个是服务。运营、成本、项目营销、配套等提供资源支持和专家级的系统解决方案。所以说绝对了旭辉的采购相对比较系统化的，而旭辉的采购的定位则是横向定位，针对这个方面来讲可能跟同行看起来有些不同；横向定位包括工程采购，工程包括施工类，材料部品类，设备类；营销类媒体、广告、标识；还有行政类，办公家居等等。而旭辉的采购定位是大采购模式。

从纵向来说，旭辉的采购包括供应商的管理。供应商从头到尾，旭辉的采购是什么，是给大家拓展引进过程中的跟踪服务、评估等等，这个供应链像一个红娘一样。然后介绍单位，成本做采购找个单位去做，跟现在有所不同的是，现在是保姆式服务，有招投标环节，签订合约研讨环节，还有一个过程的管控、协调，最后一个环节是评估。

旭辉的合作理念，要求理念必须契合，起码价值观要相同，合作共赢，旭辉选战略合作，集团会评估该企业是否有发展的潜力，是否愿意与旭辉一起发展，这是旭辉选择供应商的首要标准，而不是价格、能力，当然，价格和能力是必要条件，但是首要条件并不是这个。 另外一个是供应企业是否了解地产企业，战略诉求是什么，需要什么样的资源。希望进入这个企业，采购方了解有哪些值得购买，知名度如何，客户是否有认同，区别于其他供应商优势在什么地方，而优势的考量方向，一个是最基本方案、施工能力，另外一个是成本、附加值等。

旭辉的准则第一是尊重，大家互相平等。争执有时候难以避免，这时候体现的是一个企业的素质，而不是本人的素质。还有契约精神以及职业精神，旭辉的采购模式，第一个是信息登记，供应商进来首先信息登记；第二个信息初审，采购交流认识，合适进来，不合适PASS掉；第三是组织考察，考察合格分类分级。

进行供应商招标选择有一个方向，假设所在开发的项目是定位刚需项目，擅长做此类项目的供应商则能够更有机会入围，，所以分类分级很重要，是内部评审的一个重要方面。还有一个供应商入库作为备选，假如项目来了资源盘点，如何分析，项目是什么，根据项目来说库内的资源哪些项目匹配，然后征询，征询很多家，还有付款。

针对不同项目考评有所不同，不能有一致的认识，就只能选择放弃，如果供需双方达成共识，才能进行审批，审批以后进行初次合作，入围审批以后就是招投标过程，然后进行过程评估，时间周期为每半年评估一次，以过程评估作为将来龙虎榜和感恩榜的基础，再然后是进行年度评估，评估完进行分类的奖惩激励，不合格的供应企业旭辉在两年内不合作，或限制使用，只有供应企业能够满足相应条件后才可以再开启合作。对于符合旭辉合作标准的企业来讲，旭辉会进行优劣的分析，优势的地方会激励供方发扬光大继续合作，劣势地方供需双方会配合一起来改进。

旭辉还有一个策略就是优秀推进评审进行战略，该战略有两种：一种从库内的合作资源


直接转为战略，不需要通过招投标投诉。或者转为华东区战略，或者转为片区战略。另外一种是找行业比较优秀的供应商资源，现在的资源也是有限，可能找市场的供应商，那就是竞争，竞争就是拼价格拼实力。

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