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对于公司管理层股权分配的看法
股权首先可以分成两个类别：资金股权部分、经营管理股权部分。对于管理层的股权分配属于经营股权部分，在总的比例定好了之后，就可以考虑每个人在团队或公司的管理中担任的职责和能力来评估了。这个方面可能有争持的地方，我的建议是设立一些简单的虚拟股权绩效评价系统，即将股权的分配与个人的年度或季度成绩挂钩。就是说在创业过程中让股东的股权随着个人绩效的变化有一定调整幅度的激励制度。这个制度是中立的，因此经营股权的分配比例也是按照职责、岗位来分的，而不是按照人来分的。
对于一些有着长远目标的企业以及期望在将来能够上市或成为知名的名牌企业，就得找到好的管理经验，对员工尤其是管理层进行一些奖励措施将有才能的人才留住为公司的发展做出贡献，保证公司的智囊群，而在目前对员工和管理层的奖励措施中股权激励得到国内外的许多跨国公司或世界五百强的认可，并在实行中取得了显著效果。
根据我们公司的目前发展的状况，公司的总经理可以尝试着将大部股权下放，只要保证自己的股权早50%以上即可，而就我公司而言总经理考虑适合的比例可以在65%—80%之间，原因在于，我们公司的目标是发展成为大型的服装知名公司，而且期望可以上市，所以将来肯定会去找峰投并且在上市的时候会有员工奖励的原始股的发放，经理为保证自己对公司的控制权，就得留出部分空间供来将来股权的分配，分配比例的决定上，建议人力资本所有者的分配参照企业税前各项经营成本费用的制定方法，每年根据具体情况按从总的税后净利润的一定比例定，比如20%，这个分配比例在正常情况下应保持连续性不变，或者事先就规定好其调整的周期和方法。经营者的股权激励策略上要综合考虑实股与虚股的合适比例结构。对于某些特殊行业，如市场前景好收益预期稳定盈利高的行业，或涉及国计民生国家有必要保持控股的行业，在对经营者的股权激励上售让实股太多不仅不必要而且有害，这时可以采取以虚股（包括岗位股和业绩股）激励为主辅以实股的股权激励架构。对民营企业而言，能用虚股激励就不要用实股以免给企业带来太大激励成本，同时在岗位股设置上也应妥善考虑不同岗位类别及职级层次员工，既要突出领导者对绩效管理的间接贡献和由此取得的企业在经营管理方面的显性成就，也要保障绩效一线员工的生产和创造积极性，合理兼顾不同群体利益，做到有理有利有节。
经营者股权激励应全面兼顾岗位重要性、能力素质、历史贡献和现实贡献，以此实现分配和谐。从每期来看是不固定的，相同努力在不同时期并不一定带来相同收获，而且对现实贡献是用相对业绩而非绝对业绩来衡量，取决于个人业绩在整体业绩里的排序，排名越靠前个人占总业绩比例越大贡献就大，这个是用个人业绩比即绩股来反映。具体是把可供人力资本股东分配的总利润进行切块分配，一部分把岗位股换算成相应比例来分，另外部分按个人业绩比即个人业绩占总业绩的比例来分，这样每个人能分得的数额取决于按岗位分和按业绩分的切块比例。在人力资本参与收益分配上，要明确人力资本既要负盈也要负亏。为便于管理，公司应建立一个“其他应付款——应付未分红款”的红利留存账户（董事会已决议分配而实际一部分未分下去留在公司作为对员工人力资本所有者的一笔流动负债），待公司或人力资本所有者业绩不佳而需要负亏时直接从此账户冲减员工应承担的损失数额，余额不足以冲减的再以现金或其他方式结算。
根据我公司的经营状况和业绩，我公司在人力资本股方面适合的分配比例是经理与管理层的分配比为75%：25%，当然这只是参考数据和初期的试验数据，因为该分配需要随公司的发展而不断进行调整。
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2022-05-02
