打造国有资本投资“鲁信特色”

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打造国有资本投资“鲁信特色”

作者：暂无

来源：《国企管理》 2019年第6期



文/ 王涛 李太光

今年政府工作报告提出，加快国资国企改革，推进国有资本投资、运营公司改革试点，促进国有资产保值增值。山东省鲁信投资控股集团有限公司立足功能定位，结合自身实际，通过“优治理、明边界、强管控、促多元、释活力”等五项关键举措，探索出一条独特的国有资本投资公司发展之路。

优治理，科学决策有章法

鲁信集团始终把坚持党的领导、加强党的建设作为引领企业发展的“根”和“魂”，作为统筹推进集团公司改建试点工作的总抓手。将党建写入集团公司章程，将党组织内嵌和融入到公司治理结构当中和经营管理各个环节。同时，还研究制定《党委常委会议事规则》、《业务决策管理暂行办法》，规范党委常委会参与集团重大问题决策的程序。

为突出发挥董事会决策作用，鲁信集团董事会6 名董事中，3 名为外部董事，分别由省国资委、省社保基金理事会委派。并设立战略决策委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、风险控制委员会、审计委员会等专门委员会。重新修订《公司章程》，并进一步修订完善《董事会议事规则》《董事会专门委员会议事规则》等，明确董事会的决策范围、程序和方式，完善董事会决策机制。

鲁信集团是山东省首批实行经理层契约化管理的试点单位之一。在2015 年，山东省启动以“市场化选聘、契约化管理”为核心的国有企业经理层管理改革时，鲁信集团经理层契约化管理率先“吃螃蟹”，迈出职业经理人改革第一步。

此外，鲁信集团还具体明确集团公司党委常委会职权、董事会职权和总经理职权，党委在“三重一大”问题上事先研究，理顺各治理主体间的沟通协调机制。

明边界，履职尽责有遵循

改建以后，山东省国资委对鲁信集团实行权责清单管理，相继取消和下放了一批审批核准备案事项，不再直接管理具体经营活动。

鲁信集团董事会认真履职尽责，把握职责定位，积极承担改革发展任务，严格按照有关要求在授予的事项范围内行使相关职权。在此基础上，稳妥有序推进下放的审批核准备案事项，确保将各项职权落实到位，做到尽责不逾界，履职有规范。

按照以“管资本”为主的要求，制定了集团及各权属企业的权责清单，集团公司按出资比例行使股东职责。集团以股东权利为边界，按照“谁的事谁决策，谁的责任谁承担”的原则，就出资企业的重大问题出具股东意见，将有关具体事项的决策权限下放。

各权属企业承接集团下放的部分业务决策权限，不断改善提升决策流程、优化决策机制，使自身成为决策主体、利益主体和风险承担主体。同时接受集团公司在战略实施、经营业绩、财务指标、风险管理等方面的监督与考核，实现了授权与管控相结合、放活和管好相统一。

强管控，优化职能保运行




改建后，鲁信集团总部定位于战略决策中心、资本运营与股权管理中心、业务板块协同中心、风险控制中心、信息数据中心、审计监督中心，重点提升集团在战略布局、资本运作、资源整合、业务协同、制度创新等方面的管控能力。除此以外的则加大授权放权力度，最大程度激发各级企业内在活力。

鲁信集团强化公司总部关键职能，优化组织架构，科学设置工作岗位，严控职能部门和人员数量，着力提高管理效率。同时，将部分权属企业、机构合并管理，并借助股权转让、划转移交等市场化手段，大幅压缩参股企业和法人单位，加大亏损企业治理力度，有效实现了全集团公司“瘦身健体”。

鲁信集团聘请国内知名中介咨询机构开展了三轮制度修订工作，从基本规范、战略与产权、财务管理、经营管理、安全生产、监察审计、风险合规、信息管理等多个方面制定修订制度

100 多项。突出加强风险管控，健全全面风险管理制度，通过建立投资业务事项风险评估机制、业务风险隔离机制等有效手段，积极应对、防范和化解各类金融风险。

同时，鲁信集团积极树立市场化改革导向，积极研究探索“国有体制、民营机制、有效激励”的运行模式，推动改革成果落地生根。

促多元，股权改革新突破

在集团层面，股权结构由原来山东省国资委1 家变为省国资委、山东国惠投资和省社保基金理事会3 家，实现了股权多元化；在此基础上，通过推动上市、实施混改、引进战投等多种方式，积极推进权属公司股东由单一逐步转变为多元，建立起科学完善、有效制衡的法人治理结构。

重点推进主业山东国信上市。在完成增资扩股和股份制改造基础上，山东国信于2017 年12 月8 日在香港H 股成功上市，实现了内地信托公司23 年来赴港上市“零”的突破。此外，集团还将积极推进旗下开展处置不良资产业务的山东省金融资产管理股份有限公司上市工作。

鲁信集团将混改作为发挥国有资本投资公司产业引导作用、提升国有资本运作能力的重要突破口。在存量上，权属企业山东石油天然气股份有限公司2018 年成功引入中国燃气控股有限公司作为战略投资者，对山东油气实施全方位改造优化。目前，鲁信集团混合所有制企业户数占比达到76.3%，开创了一条混合所有制改革之路。

释活力，完善机制显成效

健全选人用人机制。在集团经理层全部契约化管理的基础上，市场化招聘3 名职业经理人担任权属公司总经理。公开选拔10 名80 后后备干部走上领导岗位。进一步下放用人自主权，在机构设置、编制、标准条件、流程、结果“五控”的基础上，赋予权属公司更大的选人用人自主权。

建立完善容错机制。为让有能力、有闯劲、敢干事的干部充分施展才能、激发活力，集团通过建立良好机制，宽容干部在工作中特别是改革创新中的失误，积极引导广大干部员工打消顾虑、轻装上阵，营造勇于创新、大胆改革、干事创业的良好氛围，鼓励大家“创闯冒试”，大胆闯、大胆试。

加大对关键岗位、骨干人才的激励力度，对权属企业积极开展员工持股、分红期权等改革，探索建立中长期激励机制。通过绩效薪酬、弹性薪酬、员工持股等激励约束机制，打造资本所有者与劳动者利益共享、风险共担的责任共同体。




编辑/ 晨风

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