小议EPC总承包管理

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小议EPC总承包管理

作者：麻传勇 刘茜

来源：《科学与财富》2011年第05期

[摘 要] EPC总承包模式体现了对投资控制的龙头作用且贯穿了工程建设的始终，并且利益主体单位也只有一个，能够实现对项目投资的有效控制，是今后工程建设模式的大趋势。本文从分析EPC总承包管理存在的问题入手，提出一些EPC总承包管理的要点，以供大家参考。

[关键词] EPC总承包 管理

一、EPC总承包管理的发展

EPC工程总承包行业企业通常提供了从工程设计（Engineering）、工程采购

（Procurement）及工程施工（Construction）一整套流程的服务。EPC工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。 我国从20世纪80年代开始，在化工、石化等行业开始进行工程总承包的试点，随后在其他行业逐步推广，至今已有20年的历史了，也可以说，EPC工程总承包在我国已经有了长足的发展，取得了可喜的成绩。然而随着“入世”期满，越来越多的国际工程公司进入市场，使得竞争越来越激烈，促使国内的EPC总承包管理暴露出越来越多的亟待解决的问题。这些问题若不予解决，将严重影响EPC总承包管理的发展。 二、EPC总承包管理存在的问题

1.建设项目业主方面存在的问题：在建设项目的业主和总承包商两个建设责任主体中，建设项目业主的行为起着举足轻重的作用。但对于进行EPC总承包这样的合约方式问题，建设项目业主在认识和操作上还存在着很大的差距。业主对于EPC模式的认可度低，固守落后的思想观念，市场发育不完善，导致EPC总承包模式发展缓慢。

2.总承包商自身方面存在的问题：总承包项目管理组织和体系不健全，缺乏与工程总承包相适应的组织管理体制与项目管理目标体系，同时，由于项目管理信息技术和管理手段的落后，很难体现工程总承包对项目组织和体系的根本要求，且基础管理薄弱，价格数据库不完善。总承包商缺乏复合型的国际工程总承包管理人才，国际市场竞争力薄弱。


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3.国家的政策法规体系不完善、不健全，直接影响了工程总承包的规范化开展。 三、EPC总承包项目管理的要点

（1）强化设计先导，充分发挥设计作为EPC总承包方的龙头作用。在EPC总承包项目中，设计的主导作用是业主和总承包商共同认可的，设计阶段完成的设计图纸和文件是订货采购、施工和工程验收的依据。分析EPC工程总承包项目设计过程的主要特点，可以发现其中包含着许多价值增长点，根据这些特点对设计阶段的各项工作进行组织设计能够为实现项目的增值提供机会。设计成果是建设过程中设备采购、施工、安装和调试启动等工作的依据，建成工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性，而设计管理的水平对于设计的合理性乃至整个工程的质量、进度和投资控制都有着直接的影响。

在EPC总承包模式下，工程绝大多数风险都由总包方承担，但总包方可以发挥自己资源整合的优势，将设计、采购、施工深度交叉，从而加快工程进度，提高采购效率，减少施工变更，更加有效地使项目增值。EPC总承包项目一般应用于大型工业项目，工业项目的特点是设计复杂，需要互相提供大量参数，同时设计的每一步都决定着采购的进度。但设计方进行设备招标文件的编制和技术标的评判，对项目设备采购的进度影响很大，因此发挥设计先导作用，将设计采购相融合是绝佳途径。

（2）加强EPC总承包项目采购管理。工程承包行业中，项目采购主要包括货物采购、施工和安装工程采购、咨询服务采购等三方面。EPC项目承包商的设备采购费用占整个项目成本的50%-60%，因此，采购过程是降低项目成本的最重要的过程。承包商在签订EPC总承包合同后，尤其是主体设计已经确定，整个项目能否盈利或盈利的大小，几乎取决于采购管理的效率。EPC模式下，总承包商负责的工程设计、货物采购和施工安装之间存在着较强的逻辑制约关系，该承包模式对总承包商也提出了更高的要求。上游环节为下游环节提供输入，如果执行不好则造成下游环节的延期和问题，采购在整个EPC项目管理模式中起着承上启下的核心作用；所有的设备都是技术的载体，货物的竞争背后其实是技术的竞争，货物的价格也是技术使用价格的表现形式；设备和材料本身的复杂性也决定其采购工作的复杂性，需要处理多维标准和多种接口。

（3）重点做好协调管理工作，将原有的外部交易变为内部沟通；结合EPC工程特点，降低部门、参与方之间的交易成本；利用信息化手段，将E、P、C三阶段有机结合起来，通盘考虑；以工程的整体利益为出发点，处理涉及技术、组织、管理、法律问题，实现项目的质量、进度、成本目标。部门之间的内部协调主要是围绕E、P、C三个主要功能，重点建立相关工作程序，分清工作界面，营造合作的工作氛围，消除部门间的抵触情绪，以整个项目成功为目标。项目部是整个项目的中枢，大多数指令、工作沟通都以此为中心，工作任务以目标控制为主，不过多涉及项目具体实施细节，关键是形成良好的工作环境，有效的沟通机制，清晰的权责体系。与供应商、专业分包商协调总承包的大型工业建筑施工用的建筑材料及需安装的设备数量大、规格品种多、质量要求高、制造加工周期长，同时有些特殊专业施工需组织分包，这些都是制约施工的关键因素之一。总承包在施工前期准备时，应对大宗材料、设备的采


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购方式、供应渠道、供货时间、供应商的选定做出妥当的安排和协调，对特殊专业分包商要择优选定确认。应与建设方一起和各专业分包商、供应商召开协调会，明确要求各分包商、供应商做好施工协作配合。或采取公开招标的方式择优选择和确定。与设计单位的协调EPC总承包方，应会同建设单位与设计单位、地质勘察单位做好协调，落实施工图纸供应计划能否满足施工进度，研究施工地基处理、降水、基坑支护、结构安全、新技术应用、新工艺试验等重大方案和技术能否满足设计要求，通报施工组织设计中保证工期和质量的技术措施，征求设计单位的意见，争取与设计结合等。EPC项目在实施过程中，由于设计方和施工方均属于总包方的内部成员，因此协调管理相对容易，成本低。EPC项目施工期间，总承包方要向业主方和业主方代表通报工作情况，并与他们协商工作事项，商定议事规则及程序，确立例会制度。同时，EPC总承包还要协助建设方办理开工前的各项审批手续及落实现场施工条件，并与业主方商定如施工场地不足而产生的占道、占地及外租场地，解决临时生产及生活用地，确定大型建筑施工机械，安装设备，临时周转库房，场地及大宗材料堆场和加工、运输方案等事宜。施工环境的协调，为了在施工过程中解决好“扰民、民扰”问题，必须在施工前期准备中搞好环境的协调。首先要做好施工现场周围环境的调查研究，掌握真实情况，提高工作的预见性、针对性和及时性，尽可能减少自然或人为的不利因素对正常施工造成影响。特别是当一些施工项目地处城市中特殊的位置、特别的环境时，如果不按有关政策及规定事先做好相关的协调工作，施工很难启动。 四、小结

EPC模式为我国现有工程建设模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程公司的总承包，可以解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾。缩短采购周期，提高采购质量，节省投资费用。在工程施工建设的实施阶段，EPC工程公司利用自身的技术优势和管理优势，将专业的施工工作通过透明、公平的招标分包给专业承包商实施，确保了工程质量，同时避免了工程中的浪费。在工程的试车及竣工方面，EPC工程公司对项目的整体系统的熟悉和强大的技术势力顺利实施试车工作，避免了多家单位施工，试车扯皮，难于竣工的问题。因此只要遵循EPC总承包管理要点，做好管理工作，一定会使EPC工程公司成为我国今后工程建设领域新的生力军。■

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