企业的四条管理线：人、财、物、产品

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营盘与流水

在企业里员工的跳槽与离职，个别人事变动原本是非常正常的事情，但现实中却让很多管理者头痛不已。自古道：“铁打的营盘，流水的兵”然而为何简单的人事变动却让管理者头痛呢？究其原因，企业没有扎下真正的牢固营盘，没有形成阡陌纵横的有效组织结构。所有的信息、记忆以及事务运作都在员工的手里，并没有存储于组织的记忆中。没有良好的信息管理平台，没有完善的ERP管理系统，每件事情都是个体的简单罗列，没有标准，随意决策，自然就出现了牵一发而动全身的局面。产品经理动则产品乱，业务经理动则客户乱，造成企业中账目不清、管理无序、混水摸鱼现象层出不穷。管理者只能天天忙于救火，屈就于下属，不能有效管理下属，政令不通，整个企业处于低效率运营之中。

以上现象大部分企业不去正视，不去深入分析，则用行情不好，竞争激烈，行政管理整策不利，客户不忠诚等简单话语去搪塞。那么百年老店在一百多年岁月里年年是好行情，年年好机遇？竞争就不激烈吗？大家都知道决定事物性质属性和战略方向的是事物的主要矛盾，影响事物的本质性东西是内因而不是外因，所以企业最终的竞争优势要从内部整合来体现而不是外部环境来表现，以静制动的前提是拥有强劲内部竞争优势。只有提纲挈领，才能纲举目张；只有抓住主要矛盾，提高系统反应速度，管理者才能解脱出来研究战略，正确决策企业方向，而不是去忙于救火，这样企业才能长命百岁。那么企业的“纲”在哪里？如何使“目”张？综观所有企业，经营体的管理对象无非涉及四个主要方面：人、财、物、产品。这也就是生产制造需要管理的四条主线。 人-人力资源管理

人是生产力当中最活跃的因素，也是所有事务中最重要的要素，具有能动性和创造性，同时也具有破坏性。若能够很好对员工进行起用、学习

和监督就会拥有无限的增值空间，反之，不仅会贬值还具有破坏力。人的成长有一定的轨迹可循，研究他走过的轨迹，并为其设计科学的发展轨迹，在企业的平台中帮助其设计健康完美的职业生涯规划并使其实现，人力资源管理则成为的第一条主线。建立长线稳定的人才队伍，不断进步的学习型组织，有蜕变和革新能力的组织是企业的第一功能。

一个人是做不了什么大事的，因此一个企业的长期发展需要一个团队，而且是一个稳定的，长期共赢的核心团队。“铁打的营盘，流水的兵。”兵士虽可以流动，但核心骨干、将军必须稳定。人力资源管理则成为企业发展最首要的管理。对每一个员工的教育成长经历进行调研，因才施用在本企业中设计合适的岗位，进行职业生涯规划，离职后的联络，让其发挥最积极的作用。用信息化管理、数据化管理、人文管理全方位的管理方法与资源去做人事管理将有事半功倍的效果。

财-财务管理

财务管理是的第一管理，是最全面的管理，财务管理渗透到了企业的每一个角落。企业的所有经营活动和决策运营行为都由财务来描述。考核，奖罚，预算，费用，成本，任何一项考核文件都与数据有关，与财务有关。所有管理流程和控制点都离不开数据，离不开财务。财务管理的系统化和精细化是管理者实现系统管理的前提条件。企业的经营管理水平和规模往往可以由财务部门在企业中的地位来体现。跨国企业和集团化企业里，财务的地位和信息化管理水平一定是最高的。企业最高管理者要即时化获取全面数据信息，掌控局面，监督，控制和管理各分支机构和各部门，唯有财务才可以实现这个功能。所以财务必须上升到管理和决策中来，企业至高层才能做出科学决策，才能对企业有全面系统的掌控与了解，才能实现从做事向管理转变，从救火向防火转变。财务的管理水平将体现企业的管理水平，财务的地位将体现企业的规模和扩张的能力。 物-仓储管理

企业的真正资产全部是以物的形式存在的，设备、产品、车辆原材物料等。财务是对企业资产进行金额性描述的，以资金的方式记录资产的，那么仓储则是对企业资产是以物化形式进行数量描述的，物品不会因市场价格的变化而进行数量变动，但是物品状态的变化及属性的改变又会影响它价值的改变。所以对仓储的管理则是一个动态的管理，对任何一个物品、设备、


原材物料要有永久的跟踪，直到消亡。仓储同财务一样要实现信息化管理，同时要实现档案化管理，流动性管理，实现最大限度区域调配与共享。降低存货、实现库存货物的最大流动性，是仓储对企业的最大贡献。 产品-市场部管理

产品在仓储的角度来讲就叫“货”或者“库存”，在市场与销售的角度来讲则是“产品”.产品是企业精神和与理念得以体现的最终载体。然而库存量的增加往往与产品的开发无效有关，无效产品越多库存就越大，产品品种越多越难实现规模效益，产品开发数量越多管理成本就越高。对产品的管理需要从整个周期管理入手，从调研、开发、生测、试销、批量生产、宣传销售、衰落、淘汰、死亡整个周期要有追索性。要求追索性就需要有专门人员对产品进行管理，进行产品终生跟踪和管理。只有有效的开发、管理和控制产品品种，才能实现实现规模效益，有规模才有品牌，有品牌效益才能叠加，企业的整个产、供、销系统才能提高效率并降低成本，资源才能聚集，否则企业将变成一个大而全的杂货铺，什么都有却没有品牌，没有优势。不能有效把握和控制品种，企业最终将成为贪焚灵魂驱动下的死神。 生产制造企业的经营策略

核心管理团队文化与信仰驱动下，人力资源是灵魂，财务管理是第一管理，在大市部的规划下，技术指导下的大规模生产，销售部门作为最后的竞争力体现部门，这就是系统竞争力。特别是功能性产品生产制造企业更是如此。

生产制造企业的内部管理只要抓住了这几条核心的缰绳，就会拥有可用之兵、可调之将，企业才能政令畅通，令行禁止，执行力强，矛盾才会容易显现和暴露，企业至高层的系统管理水平才能得以提升，企业系统竞争能力才会提升，高绩效的才能修成正果，企业才会动而不乱。 随机读管理故事：《猎杀骆驼》

有一位父亲带着三个孩子，到沙漠支猎杀骆驼。 他们到了目的地。 父亲问老大：你看到了什么？ 老大回答：我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。 父亲摇摇头说：不对。 父亲以同样的问题问老二。 老二回答说：我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。 父亲又摇摇头说：不对。 父亲又以同样的问题问老三。 老三回答：我只看到了骆驼。 父亲高兴地说：你答对了。 制定目标而能产生效果，秘决就是明确二字，成功的目标，必须是明确的。进一步说，目标要具体化、要量化。对于企业而言，一个时期的战略目标必须是明确、具体的；对于一人团队来说，行动的目标也必须是明确的、具体的，只有这样，才能让全体成员明确下一步努力的方向，才能对全体成产生巨大的激励作用。有了明确、具体的目标，不管具体到哪一个阶段，也不管在实现目标的进程中遇到了什么意外的情况或问题，都能够保企业或者团队成员调查自己的工作任务和努力程度，保证能始终朝着既定的目标前进。

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