华为等几个公司的组织架构

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华为组织架构（事业群+矩阵式）

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策.由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人,候补持股员共代表9人,由在职持股员工选举产生,任期五年。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策.董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度, 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理.按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。

2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值,对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责.

华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构


网收缩时,就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中,流程会始终保持一个相对稳定的状态。

1、 BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运

营商网络、企业业务、消费者）而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多BU(business Unit 经营单元).事业群机制就是把企业内公共资源平台化,从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。

2、区域组织：华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处）,负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。

3、职能平台：聚焦业务的支撑、服务和监管的平台(分为16个职能模块),向前方提供及时准确有效的服务,在充分向前方授权的同时，加强监管。

华润集团的组织架构（控股型架构） 郭广昌复兴集团

在管理架构方面,实行“总部-被投企业"两层次治理架构.也可以理解为分层管控平台，集团层面—--产业层面—--企业层面 中粮集团的组织架构 中国华录集团组织机构图 招商局集团组织架构

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