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华为企业内部优势分析
S1.技术及研发能力分析
——每年在研发方面投入大量人力和资本
研发投入较大:“华为基本法”规定，坚持每年按照销售收入的 10% 投入研发经费，并将研发投入中的 10% 用于新技术预研
华为拥有研发人员 62,000多名（占公司总人数的 44%）
在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了 23 个研究所 与领先运营商成立 34 个联合创新中心 研发人力资源成本优势 虽然华为的研发投入绝对值小于欧美企业，但是中国研发人力成本仅为欧美企业的1/4~1/3，而工作时间是欧美企业研发人员的1.5倍，因此华为的总体研发成本远低于欧美企业
——研发的高投入带来了高产出回报
自主知识产权创新 截止2011 年底，华为累计申请中国专利 36,344 件，国际 PCT 10,650 件，外国专利 10,978 件。共获得专利授权 23,522 件，其中 90% 以上为发明型专利 据世界知识产权组织（WIPO）统计表示，2011年华为在个人公司全球专利申请（PCT）排名中居第三位，仅次于中兴通信和日本松下 掌握行业标准的制定 截至 2011 年底，华为加入全球 130 个行业标准组织，如 3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和 3GPP2 等。 华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000 件，并担任 OMA、CCSA、ETSI 和 ATIS 等权威组织的董事会成员，在任 180 多个职位
S2.生产及运营能力分析
——低成本战略：通过对价值链中关键环节，包括研发、销售和生产活动的成本进行
控制，有效地降低了运营成本和运营风险
1.控制研发活动成本：利用中国人口红利，形成了研发人力资源成本优势
研发活动市场化，明确了“客户需求导向型”研发政策，一直强调针对市场做研发
发展前期采取跟踪型研发策略，通过模仿、借鉴成熟技术降低研发成本，到成熟阶段通过领先型研发奠定竞争优势
研发资源配置采取“压强原则”，集中资源实现重点突破 2.控制销售活动成本：采取“农场包围城市”策略： 在发展国内市场时，由基层地区向主流市场渗透 在开拓海外市场时，首先选择发展中国家市场，然后在发达国家市场寻求突破口 与渠道代理商、客户结成战略合作伙伴，降低市场开拓成本 技术专利跨国互换，减少了进入海外市场的技术许可费用
3.控制生产活动成本：采取后向一体化策略，如针对采购成本较高的芯片部分，成立了芯片设计部，并通过外包加工生产；当芯片部门成熟后独立为“海思半导体”公司，进行市场化运作
——差异化战略：差异化战略围绕客户需求，采取了解决方案营销模式，构筑了客
户关系网络以及客户需求响应体系，其核心目标是提高客户满意度 差异化战略
客户需求响应体系
主要特点
遍及全球的销售和客户服务中心，拥有强大的知识平台和经验案例库
进行问题到解决 (ITR) 流程变革，构建以客户为中心的客户支持服务管理，以确保华为能够聚焦客户
提供产品+服务的整体解决方案
根据客户需求定制 “铁三角”营销团队，具备很强的客户发展和需求挖掘能力
构筑了包含决策者、技术人员、使用者、经营和财务部门等的客户关系网络
加强地市一级的营销服务网络，与客户有全方位接触
策略目标
优化资源配置，实现客户需求导向的服务体系
通过差异化服务提高客户满意度和忠诚度
解决方案营销模式
满足客户个性化需求 提高客户转换成本
通过咨询服务获取增值收益
客户关系网络
同时关注集团的决策者和地市公司的使用者 客户关系管理，影响客户采购决策流程
S3.组织及管理能力分析
——组织、流程和管理体系等硬条件
1.华为引入了国际领先的管理系统，对内部各流程进行优化重组，实现高效的运转 组织及人力资源配置，围绕客户服务的中心，与整体战略相匹配
组织架构和人力资源:哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占40%，控制了价值链两端的关键环节.倒金字塔型人才储备，85%具有本科士以上学历，高度重视员工的培训.采取矩阵型组织架构，形成了按战略性事业划分事业部和按地区战略划分地区公司的二维结构，同时建立完善的内部沟通机制，保证了组织的灵活性和对终端客户的快速响应能力
流程重组和管理系统:华为在管理上与国际先进企业接轨，先后与世界级企业和管理咨询公司开展合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革
从“技术支配型”模式转变为“客户需求导向型”
——企业宗旨、理念和价值观等软文化
任总认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息 华为基本法对公司员工的行为规范达成共识，通过潜移默化的过程升华为企业文化。企业文
本文来源：https://www.wddqxz.cn/a7026e2fff4ffe4733687e21af45b307e871f9cb.html
2023-04-29
