公司战略与财务会计

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公司战略与财务会计

作者：惠海鹏

来源：《经营者》2014年第10期

摘要：本文结合公司战略实施与财务会计中存在的问题进行了较为系统的分析，并在此基础上有针对性地提出了对策思考。

关键词：公司战略；财务会计；企业经营

当前，我国企业的发展阶段已经进入了经营多元化和规模化时期，在企业战略和管理上遇到了很多问题，突出地表现在企业财务管理问题上，并成为困扰进一步发展的瓶颈之一。因此，构建符合企业实际情况的公司战略与财务会计模式是企业迫切需要解决的重大课题。 一、公司战略与财务会计中存在的问题

（1）会计组织结构的影响。作为市政施工企业，目前，公司实行的是公司——分公司——项目部三级核算的方式，没有实行项目经理责任制，公司设立财务部，对公司的财务核算情况进行全面的负责，分公司设立相应的财务部门对分公司的财务管理和下属的项目部进行财务核算，这种三级核算方式导致管理层级较多，财务管理控制难度加大，特别是企业层面上的财务工作需要分别各个分公司执行，可能难以有效执行整体的财务工作，也影响到整体的财务管控效率。

（2）职代会和班子决议对财务政策的影响。由于企业属于未改制的国有企业，企业的行政管理特色较为明显，特别是职工代表大会以及企业管理层的班子会议都会直接决定或影响企业的会计核算和会计政策的选择。企业的短期行为影响较大，为了获取短期的利润，企业在采用会计政策选择的时候，往往偏向于当期的利润最大化的实现，进而有利于企业领导层的考核，而对于企业长期业绩有利的方案选择较少，对企业的长期发展十分不利。企业财务管理行为中，领导的意识对财务管理的影响较大，很多会计政策的选择，往往是领导的行为意识的体现，而不是企业的经营需要，更难以全面反映企业经营的真实性和全面性要求。 二、公司战略与财务会计的实施

（1）利用科学的手段进行资金管理。首先，要充分利用网上银行的信息平台功能，近几年来我国各大银行的网上银行的信息平台纷纷开发并趋向成熟，高速公路施工企业可以利用网银为企业的资金结算和集中控制插上了翅膀，特别是规模较大的施工企业可以利用网络平台实现资金融通管理和信息共享、提高资金信息反馈效率提供了广阔得空间。其次，选择适合企业的资金管理模式，施工企业可以根据自身规模的大小、经营者的管理理念以及当地金融服务的好坏来选择是实行结算中心模式、财务公司模式以及其他的模式，但在成立之前，要充分论证，防止采用新的资金管理模式而影响了企业的资金运用，以最大的提高资金利用效率。再


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次，开发ERP的集成化资金管理系统，随着施工企业内外部经营环境的不断变化、信息技术的不断发展，面向ERP的资金流管理模式与技术将向新一代发展，ERP系统可以实现企业资金的预算管理和运营管理的科学化，实现了企业资金管理“一盘棋”。投资项目的总投资是建设项目的重要内容，不同的投资方案可能直接影响到项目规划，也影响到企业未来的盈利能力提高，所以要加强项目投资估算审计，审查投资估算依据是否合法真实，审查投资估算中投资总额的构成是否真实，审查资金筹措方式是否合法、可行，是否符合国家有关规定。其次，要建立专项资金管理规章制度，保证资金严格按照规定的用途和范围使用；项目投资能够严格按照基本建设财务管理规定的要求，设立专门账户进行管理核算；资金实行专户储存、封闭运行，保证做到专款专用；工程价款结算能够按照施工申请、监理单位审查、建设单位审核程序办理，保证资金安全合理使用，提高资金使用效益。再次，项目资金必须严格按照资金的规定用途、批准的建设规模和建设内容用于项目建设，严禁挪用建设专项资金。对企业生产经营借用建设专项资金的情况，违反了国家基本建设资金专款专用的规定，要坚决杜绝这种现象发生。同时，要对项目投资是否进行了投资效益分析，采用的方法是否科学、合理。投资效益审查应抓住三个环节，即基本数据预测审计、投资效益指标再评价和投资风险审计。

（2）财务组织团队建设。建立合理的财务组织及人员管理架构，界定总公司与各分支的财务管理权限，总部负责政策研究、标准制定、业务培训、考核激励、人员委派、财务战略制定、投融资、税务、财务信息系统管理、财务内部审计等，而各分支财务办理核算、报销等具体业务。采取综合性的财务团队建设机制： 1）在招人方面，进行社会化招聘与内部培养相结合的机制。2）在育人上，提供内容多样化，范围多层级的培训，组建一支业务素质过硬、复合型与专业型相结合的管理团队。3）关于用人，坚持用正确的人，正确的用人。把有能力的人请进来，留下来，有想法能做事的人提上来，把不想做事的人逐步淘汰。建立合理的考核与激励机制，制定公平的考核原则，定期与员工沟通，对于员工所提出的困难、问题、意见和建议，正面回应并积极寻求解决的办法。理解中执行，执行中反馈。考核指标体系初行时一般不够完善，体系的正确运行需要各位员工的正确理解和实施，并积极进行反馈，进而对指标体系进行完善。

（3）内部控制体系建设。为达到公司和分公司，分公司与项目经理部的平衡，就要进一步完善公司内部控制体系建设。在整合后的区域平台上，由全职内控人员加强稽核、内审等部门的职能，检查公司在内控管理方面存在的问题，及时进行反馈，建立区域内控人员和公司总部内控人员的汇报关系，并同步加强总部对各分公司和项目部的监督和检查力度。由公司内部审计部门来定期检查和强化内部控制，保证内部控制报表执行的效果和财务分析报告的质量，以便及早发现问题，降低经营风险。通过内部控制报表来实现事前预测，事中监控，事后分析，防范经营风险，与公司的内部管理报表相衔接，组成监督控制系统与内部管理系统相辅相成的管理数据体系。

（4）预算管理体系建设。鉴于公司预算管理水平较低，人员经验不足，可以使用增量预算的编制方法，由公司根据历史资料及对下一年度的预测和进行目标提出各项预算目标，同时制定施工企业整体的预算目标。预算编制可采用公司、分公司两个层次明确分工，上下结合方式来进行编制。公司层次主要发布年度预算政策、原则及节奏、模板，而分公司负责在细化公

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