如何做好财务规划

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通过学习本课程，你将能够： ● 明白什么是预算管理； ● 知道如何确定预算目标； ● 学会如何正确执行预算； ● 了解预算考核的重要性。

如何做好财务规划

一、什么是预算管理

预算是什么？预算是用数字表达的计划，以货币为计量单位；预算是对责、权、利的科学分配，三者缺一不可；预算是对战略目标的分解；预算是授权的需要；预算是一种承诺；预算是完成目标的手段。

企业有了预算才能确定当年的收入与成本，有了预算才能够从计划到分配，从分解到授权再到承诺，最后达成目标。每家企业都应该有一张预算组织框架图，每个部门有几个人，做什么事，花多少钱，花钱的目的是什么，都在这张表格上有所体现。

二、预算目标的确定

预算目标不确定，企业就无法正确编制预算。对于企业来说，最可怕的不适没有资金，而是没有目标。关于确定目标，有以下几点建议：

1.依据战略目标 预算目标的确定要依据企业的战略目标，长期战略的预算目标可能会比较模糊，但是短期战略的预算目标一定要清晰。

2.上下结合，反复论证 制定预算目标一定要上下结合、反复论证，得到执行人的认可，因为只有在理解任务的基础上做事情才有动力。

3.要遵循最基本的规律 预算目标的制定要遵循最基本的规律，即初创期、发展期、成熟期、衰退期的目标各有侧重点。比如，初创期的重点是资本预算目标；发展期的重点是销售预算目标，企业要采取一切措施扩大市场销售额，提高市场占有率；成熟期的重点是成本费用预算目标；衰退期的重点是现金流预算目标。



【案例】

不切实际的目标

一家企业的销售额连续三年都是3亿，处于成熟期或衰退期，已经不可能再扩大市场份额和销售额。但是这家企业的老板没有意识到这一点，甚至在一次会议上提出了销售额增长到6个亿的想法，大家都很吃惊。


老板看到大家的反应很不高兴，就问销售总监能否完成任务，销售总监不想被批评，就把这个烫手的山芋踢给生产部门，说：“只要生产没问题，销售就没问题。”老板又问生产总监，生产总监说：“只要采购没问题，生产就没问题。”采购总监说：“只要财务部门有钱，采购就没问题。”财务总监听了以后说：“财务部门没有钱。”老板偏偏不信，就说：“产品都卖出去了，怎么能没有钱呢？”于是坚持自己的想法。

半年以后，这家企业因为各项指标都不能完成，不得不终止了这一预算目标。

由此案例可见，预算是一柄双刃剑，用得好会对公司有利，用得不好反而会起反作用，这就要求企业管理者编制预算时要遵循最基本的规律。

三、预算的执行

预算执行有以下几点关键要素： 1.编制的预算要科学

预算执行的前提条件是预算编制要科学，否则任何人也完成不了。 2.要层层分解

预算要一层一层分解下去，做到彻底分解，否则就难以执行。 3.签订《预算目标任务书》

执行预算还需要有书面的约束，要将《预算目标任务书》一层一层地签订下去，一般签到公司中层就可以了。每一层都是甲方和乙方的关系，不要单纯地以为甲方都是老板。比如老板与高管人员签协议时，老板是甲方，高管是乙方；总经理与副总经理签协议时，总经理是甲方，副总经理是乙方。

4.做到两个“划小”

划小核算单位

划小核算单位便于考核，也有利于分清责任。 划小时间单位

时间单位越小，员工的效率越高，对任务越有紧迫性。 5.一次性把事做对

员工要养成一次性把事情做对的习惯，一般的事情不要重复去做。 6.沟通要顺畅

如果沟通不顺畅，公司就会出现问题。

【案例】

沟通不畅导致的无用功

一家公司总是丢产品，老板便招聘了一个转业军人做门卫，嘱咐这个年轻人一定要看好公司的产品。这个年轻人果然很认真负责，从他面前走过的每一个人都要打开包让他检查，没有可疑物品才会放行。

一个星期后，老板找到这个年轻人，说：“公司还是丢产品。”年轻人不信，说：“我如此认真负责，每一个人的包都要检查，怎么还能丢东西？”老板问年轻人：“你知道咱们公司是生产什么产品的吗？”年轻人摇了摇头，老板说：“咱们公司就是生产皮包的。”



7.及时的信息反馈


定期反馈销售完成情况、成本控制情况等内容非常重要，否则目标就无法执行。

四、预算的考核

财务管理与绩效考核是息息相关的，考核既是一种约束，也是一种激励，企业要做到奖惩分明，用数据说话，不能只凭印象打分。

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