肯德基和麦当劳的发展分析比较

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肯德基和麦当劳的发展分析比较 西式快餐两大巨头的肯德基和麦当劳，在经营战略与发展历程上既有相同点，也有独到之处。比较与分析两者的差异，对中式快餐和餐饮连锁业的发展，无疑具有积极的任用 发展历史比较。

肯德基起步于1952 年，其标志是哈兰·山德士上校把自己调制的裹有11 种香料和调味料的独特炸鸡添到皮特·哈曼在犹他州经营的餐馆汉堡生意单上。1964 年杰克·马西和布朗为首的集团投资200万美元成了肯德基后来的管理者，到1971年休布兰公司以2.85亿美元的价格接手时，加盟和直属餐馆已经超过3500 家。1982年休布兰公司把它卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。1986年，百事公司以8.4亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。目前，遍及世界各地的肯德基连锁店已接近1.2万家，年销售额直逼100 亿美元。 麦当劳的起步更早一些，1937年，麦当劳兄弟开了一家汽车餐厅，因生意萧条而转营快餐。1953年，福斯第一个向麦当劳兄弟支付了1000美元，取得了特许经营权，随后又有十余家店加盟。1954年，被认为是麦当劳创始人之一的克罗克，专门为麦当劳兄弟处理特许经营权转让事宜，并很快将麦当劳演绎为一家优秀的公司。1955 年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅。1961年，克罗克以270万美元的价格购入麦当劳。目前，麦当劳已在全球120 多个国家和地区共有3 万多家分店。 肯德基与麦当劳的发展历史相对来说都比较早，而且都采用了连锁经营的方式使规模迅速扩大。

CI导入比较

导入CI战略的企业，给人留下的视觉感受是统一的。这种统一的感觉主要表现在企业标志、企业名称标注字（中英文）、品牌标准字、企业标准色、企业标语、专用字体等方面。 肯德基取其英文第一个字母缩写成KFC，配以红白相间的斜道，和山德士爷爷的慈祥和蔼笑容，整个企业标志给人以积极向上、快乐、美味以及迎接八方来宾之感。其使用的肯德基CI标准手册，详细规定了炸鸡店各项应用系统的标准，从建筑物的标准构造及门脸设计，到不同食品包装的规格色泽要求，乃至信封信纸等日常办公用品，特别是肯德基那统一的不同颜色的各季节服装，更透出一种朝气蓬勃的团队精神。 麦当劳的标志是其首写字母极具现代感的变形而成，色彩采用辨认度很高的黄色作为标准色，给人希望、愉快、辉煌的联想，尤其是M型的弧形图案设计非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的欲望。在建筑风格上，麦当劳进行标准饭店设计，强调装修统一化，并通过一个全球采购系统统一进行设备和材料采购，从而减少地点选择成本和建筑成本。

食品生产比较

肯德基从炸鸡的原材料采购到产品制作都有严格的标准化控制，比如北京肯德基有限公司采购的鸡必须是符合肯德基国际公司的标准的双A鸡种，在规定的饲养条件下生长了一定周期、重量在规定范围内的鸡仔。在鸡的炸制过程中，拌粉和烹炸都是根据经科学计算后得出的程序制作，精确到以分秒计算。炸鸡制成后超过1.5小时就要扔掉，汉堡包制成超过10分钟就要扔掉。

麦当劳使用标准化设备，采用机械化的操作保证产品品质统一，因此在麦当劳，只有服务员而没有厨师，因为厨师都被机械替代了，由此大大降低了人力资源成本及劳动强度，在保证食品品质稳定统一的基础上还极大地提高了生产速度。从原料供应到产品售出，统一的


标准、规程、时间和方法，使顾客无论何时还是何地，都能品尝到品质相同、真正原味的美式汉堡。

选址策略比较

地点是饭店经营的重要因素，正确的选址不仅是成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。 在新设门店的选址上，肯德基通过推行两级审批制，由总部与地方公司共同对新设门店的地址按特定的评价方法进行评估审核，以保证其选址的科学合理性。选址时需要充分考虑其所在的商业圈、附近的公交路线、地铁站点、顾客群体、人流量、人流方向等，相同或者相类似经营场所的数量等相关因素对其所开门店的未来营业额的影响。 麦当劳对每个点的选择都要通过3～6月的考察，再作决策评估。老化的商圈决不设点，有发展前途的商街和商圈、新辟的学院区、住宅区是布点考虑的地区。与肯德基不同的是，麦当劳在选址上需要经过多重的审批考核，这增加了其选址的运营成本与选址所需要的时间。

经营理念比较

全球推广的“CHAMPS”冠军计划，是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：C–Cleanliness（保持美观整洁的餐厅）；H–Hospitality（提供真诚友善的接待）；A–Accuracy（确保准确无误的供应）；M–Maintenance（维持优良的设备）；P-Product Quality（坚持高质稳定的产品）；S-Speed（注意快速迅捷的服务）。“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，也是企业的战略，是肯德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。

麦当劳的创始人之一克罗克提出了著名的QSCV黄金管理准则：Q-Quality专指为保障食品品质制定了极其严格的标准；S-Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情周到的快捷服务；C-Cleanness是指必须严格遵守的清洁工作标准；V-Value代表价值，指麦当劳向顾客提供有价值的高品质理念。

中国发展策略比较

尽管肯德基在1987年率先进入中国，而麦当劳却是在5 年以后的1992 年才进入中国市场，然而在麦当劳进入中国的当年，肯德基在华的经营门店也仅有9家，双方开始阶段在经营门店的数量上并没有太大的差距，直到2001年，双方的经营门店数量才逐渐拉开了差距。

从麦当劳与肯德基的产品选择方面看，肯德基的产品更加适合于中国消费者的口味，而麦当劳在美国大受欢迎的牛肉汉堡等牛肉制品却很难扩大市场。在这种情况下，麦当劳在进入中国的最初几年，没有迅速根据中国消费者的市场需求进行产品结构的调整，把其主导产品转移到更受中国消费者欢迎的鸡肉制品上，从而浪费了其在进入中国市场的初期阶段的发展机遇。

在具体的运营工作中，肯德基做得更加科学、高效。为了更加贴近中国市场，肯德基将其亚洲区的总部设在中国上海，从而保证其决策部门可以针对中国市场的变化迅速作出反应，提高其运营效率。而麦当劳的亚洲区总部设在香港，由此使其对在华业务的指导方面有效性与反应灵敏性方面显得相对不足，而且增加了管理层次和决策的反馈层次，从而更容易导致官僚主义的产生和运营效率的下降。


在保持特色的同时积极推行本土化方面，肯德基也进行了有益的尝试。跨国性连锁企业在其跨国运营中总会面临不同国家、不同地区具有不同的文化传统、不同风俗习惯的问题。对此，跨国连锁企业一方面为了保持自身的产品形象，维护自身的品牌，必须保持其自身的特色；而另一方面为了推行其在不同地区或者不同国家的业务发展，必须针对当地的文化传统、风俗习惯甚至不同禁忌、喜好，在具体的经营方式、产品结构上作一些局部的调整，以保证其产品能够更加适应当地市场的需要，从而推动其业务的迅速扩张。在这方面，肯德基针对中国不同地区的不同饮食习惯，采取了一些调整措施，即使对同一种产品，也会在烹制上作出一些调整，如在四川地区提供鸡类产品的同时往往会附赠一小份辣椒酱，以适应当地人喜辛辣的口味需要；同时，肯德基还针对中国传统的饮食习惯开发新的适合中国人口味的产品，如老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤等。产品上的不断创新，也增加了肯德基对中国消费者的吸引力，从而促其在华业绩的迅速扩展。

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