对长虹企业管理的一些思考

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对长虹企业管理的一些思考

作者：陈雯卉

来源：《消费导刊·理论版》2008年第08期

老牌的家电业基本上由两类企业构成：第一类是由一些老牌军工企业转型而来的国有企业，例如长虹、熊猫、长岭等。而另一类则是从地方的集体经济发展壮大而来的家电企业，例如榮事达、春兰、海尔等。

这些在上个世纪90年末开始的家电业的新一轮竞赛中“慢了一拍”的老家电品牌已经从一线队伍中败下阵来，由于生产结构的单一、新产品的开发期过长、资金严重紧张、成本居高不下、销售额大幅下滑，同时又陷入残酷的价格战不能自拔。

近几年，中国家电业的竞争日益增大，从产业变局到企业退市，从兼并收购到高层动荡，几乎在每一个层面、每一个领域都布满玄机，危险重重。在这种机遇与挑战并存的关键时期，对企业而言，不仅对战略决策是个考验，而且对管理“内功”也提出了更苛刻的要求。 四川长虹电子集团始建于1958年，总部位于四川省绵阳市，是我国“一五”期间156 项重点工程之一。“长虹”品牌创建于1973年，1992年四川长虹在全国同行业中首家突破彩电生产百万台大关，1993年至1998年，四川长虹被国家统计局命名为“中国最大彩电生产基地”，“长虹牌”彩电成为产销量居全国第一的中国彩电第一品牌。1994年3月四川长虹在上海证券交易所上市。

从第六届全国市场销量领先品牌信息发布会上获悉，2002年，国内家电市场国产品牌占有较大优势。在市场购买力方面，长虹、康佳、TcL、海信四大彩电品牌占60%，转眼间，市场形势发生翻天覆地的变化：产品开始大量过剩，技术更新加快，市场需求细化，国际化竞争更为残酷。除了长虹在相当长一段时期内采用了“金字塔”式的管理架构和“火车头”式的组织模式导致企业进入危险期外，财务系统的滞后性也是关键原因之一。

相对销售、物流等轰轰烈烈的改革，去年，长虹财务系统改革“润物细无声”，但对于长虹的未来而言，却是泽润甚广。过去，长虹财务体系相对单纯，从业务范围来讲，管不了营销；从作用上讲，主要是会计作用，并不能给决策提供足够的支持。但在改革后，财务的作用和地位，开始大大上升，成了公司运营的“主线”。

长虹在财务管理上进行了各个方面的创新：在思想观念上，从财务核算向财务管理转变，一方面继续保持核算的及时性、准确性，另一方面积极加强财务管控力度，通过财务管控促进公司效益的提升；在财务控制模式上，建立起一整套完整的控制体系，从事后控制向事前、事中、事后的全方位控制转变，从单一部门控制向全员参与转变，从单一环节控制向全过程控制转变，控制范围涉及公司设计、采购、制造、销售等各个环节；在财务控制原则上，从复杂向简单有效转变，通过统一信息化平台，固化控制流程，将原有的复杂流程逐步简化，提高财务


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工作效率；在控制标准制定上，从自己定标准向到市场找标准转变，从纵向比较转变为纵向与横向比较相结合的方式，通过与同行业先进指标间的对比分析，找出差距，有利地促进业务的发展。

具体来说，盈利能力下降、应收账款问题和存货问题是制约四川长虹发展的三大障碍。四川长虹CFO必须尽快制定克服这三大障碍的策略： （一）应收账款的处理策略

对于最大债务人的巨额应收账款，四川长虹已经提取了26亿元人民币的坏账准备金。但是，四川长虹有近一半的应收账款仍然处于敞口风险中。CFO应该对处于敞口风险的应收账款进行风险等级分析，预测这部分应收账款的违约概率。

根据应收账款的违约概率预测，CFO制定应收账款的处理方案。除了积极催收应收账款之外，CFO可以考虑是否做应收账款保理。应收账款保理是指企业将应收账款按一定折扣卖给银行，获得相应的融资款。

根据应收账款的违约概率预测，银行制定应收账款保理业务的折扣率。应收账款违约概率越大，应收账款保理折扣率越高，四川长虹的应收账款回笼现金越少，损失越多。 （二）存货的处理策略

彩电产品更新换代的速度很快，彩电库存商品积压时间越久，存货跌价损失越大。 从2000年以来，四川长虹的库存商品一直维持在46亿元人民币以上。这些库存商品不仅占用公司巨额营运资金，严重影响经营活动现金流量周转，而且随着时间的推移，存货跌价损失可能越来越多。

对于巨额库存商品的处理原则首先是“快”。库存商品下降的速度越快，公司的损失越小，经营活动现金流量周转越快。

在制定存货处理策略时，CFO必须考虑处理库存商品损失与处理库存商品收回现金之间的利弊权衡。处理库存商品，尤其是快速处理库存商品时，公司不可避免地将遭受存货损失。但是，库存商品处理的速度越快，公司回收现金越多，存货跌价损失越小。 （三）提高盈利能力

四川长虹已经推出液晶、等离子、背投等高端彩电产品，但是，还没有掌握产品的核心技术。例如，等离子彩电屏占整台等离子彩电成本的75%左右。由于我国还不能生产等离子彩电屏，四川长虹只能进口等离子彩电屏。四川长虹生产销售一台等离子彩电，其中相当一部分销售收入贡献给三星电子等等离子屏生产商。


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参与制定公司盈利策略时，CFO应该考虑调整研发费用对公司盈利能力的影响。 通过一系列财务制度的完善，2005年，长虹资金周转由2次/年，提高到7.8次/年，财务结账周期由15天以上提速到6天以内，现金流超过十亿以上。

长虹在信息化建设上投入达到了1个亿。长虹信息化建设，一是增加了透明度，二是办事效率提速，三是节约了资源。

目前长虹建立的ERP（信息管理）系统实现了对下属公司财务、销售的全程监控。比如，以前，某个销售分公司某天销售了某种规格的电视机若干台，半个月后才把这笔账报到总部，这时候，这种规格的电视机已经降价了，如果有人心术不正，就可以在这个‘时间差’上做手脚。现在，每天销售的数额、规格、应收账款、已收账款都在ERP系统的监控之下，一目了然，谁想隐瞒数据、拖延时间都无法办到。

目前，长虹的ERP系统覆盖了采购、销售、财务三个领域，按长虹的规划，长虹要让ERP系统覆盖销售、采购、财务、服务、生产等领域，让信息化这根“神经”通到生产经营的各个环节。举个例子，总经理想了解当天某条生产线上、某个班生产的某个产品的技术指标如何，只需打开自己办公室的电脑，就可以一目了然，不需要一层层去问分公司总经理、车间主任、班组长。2005年实施生产信息化以来，全员劳动生产率提高2.5倍以上，极大提高公司的运营效率。据了解，长虹的信息化建设目标是，3到5年达到韩国三星的水平。

从长虹的信息化建设可以看出，企业的信息化是一项系统工程，并不仅仅是把企业内部的所有数据都用计算机来处理了，而是将企业和市场紧紧联系在一起，变成了一个整体的系统，这样一来，不仅打破了企业内部部门与部门之间的“墙”，而且也打破了企业与市场之间的墙，真正实现了扁平化管理。

综观中国家电制造企业近20多年的成长历程，如同长虹一样，始终未能摆脱“劳动密集型”的企业定位。新时期，长虹正在围绕“三坐标”的发展战略进行突破性的历史大转型，由此决定了“劳动密集型”的长虹必须成为“技术密集型”企业。

根据企业发展的战略定位，必须要转变人力资源管理的观念，建立‘大人力资源管理’理念，提升企业人力资源管理的自我造血功能。长虹新的发展目标为企业的人力资源管理工作带来了压力和挑战。长虹人力资源管理以“提高效率、提升素质、完善架构、合理配置”为主题，进行了系列创新管理举措。

由此，被媒体称之为“大象”的长虹，正在跳出优美的舞步……

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