制造型企业的特点

2022-04-12 07:10:06   文档大全网     [ 字体: ] [ 阅读: ]

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制造型企业的特点



2001,日本经济产业省在其发表的白皮书中第一次提到:中国已成为“世界的工厂"在彩电、洗衣机、冰箱、空调、微波炉、摩托车等产品中,“中国制造"均已在世界市场占有份额中名列第一。其中,世界彩电约四成在中国生产;世界上的复印机约六成在中国生产贴牌生产OEM)的方式,也使得越来越多的中国企业成为境外企业的生产基地。

改革开放以来,我国逐步实行进口替代与出口导向相结合的外贸政策,产业结构根据比较优势逐步调整,轻纺工业获得长足发展,并且完全走向了国际市场,轻重工业比例关系趋于协调。

1978年到2001,我国工业总产值增长了24,年均增长率高达15.2%,其中90年代以来增长了4.8倍,年均增长17.4%。工业增长速度比GDP增速快了将近一倍。工业在国民生产中的比重不断提高,从1990年的37%提高到了2001年的44%,这表明我国工业化的步伐仍在加快.尽管我国工业化进程地区差别较大,但总体上处于工业化中期,处于重化工业化加速的阶段。

制造业是我国工业的主体(工业可分为采掘业、制造业和电力煤气及水生产供应业三类),近三年来制造业在工业总产值中的比重占88%、增加值占78%、资产占76%、销售入占86%

中国现有2400多万家中小企业,其中70%以上都是制造业;而在3000多万个体商户老板中,也有越来越多的人准备进入制造业;社会不同阶层对企业管理背后的奥秘感兴趣的人员越来越多,而且,从21世纪初开始,中国已经成为世界的工厂,中国的产品到了无处不在的地步。然而中国制造业存在的普遍问题是:管理比较粗放,以职能式管理为主,流程管理欠缺,精益生产更是努力的目标。以流程为核心的制造业管理,要求企业必须重新定管理者及对他们的素质要求,进而从这个角度出发,塑造21世纪制造型企业管理者的管理技能。本课程从制造业企业管理流程谈起,进而全面揭示当今制造业管理者应当具备的基本技能,努力提升制造型企业的竞争力。



当代制造业主要特点



企业方方面面的标准化

标准化是现代企业的一个特征,从企业的标准化的内容来看,首先是生产作业的标准化,包括国家标准、行业标准以及企业标准,而且各个方面都有严格的规定;从流程作业标准化来看,包括通用的流程、互换性生产以及柔性生产



【案例】

某企业以生产空调为主,该企业发现当年空调非常畅销,由于自己的产能不足,于是很快上马了两条分体级的生产线。到了第二年,由于人们生活水平的提高,很多消费者都购买柜机了。那么,该企业已经上马的两条分体机的生产线能否很快用于生产柜机呢?如果可以的话,应该使用柔性的生产线还是刚性的生产线?



点评:要达到柔性的生产线,必须要遵照通用的标准,而且零件的互换性要求较高,在这家企业的生产线上,将工装夹具进行简单更换,就可以用分体生产线来生产柜机。

经济学大师道格拉斯诺思在他的名著《西方世界的兴起》中写道:有效率的经济组织的出现是经济长的关键。



在当代企业中,流程的标准化方兴未艾,还有管理模式的标准化,管理模式的复制以及盈利模式的复制等也在大量进行,从麦当劳、肯德基到一些制造业,管理模式可以复制,盈利模式也可以复制,这都显示了一个最大的特征——标准化,标准化已成为现代工业的特征之一.


企业的标准化主要表现在: 标准化是现代企业特征 生产作业标准化 流程标准化 管理标准化

企业管理的系统化

从制造业来看,现在都把企业作为一个系统,这个系统与内外都有流量的交换,这个流量往往是指资源,包括物资、时间、财力、人力几大流的流动。现在的企业一般都会作为一个开发系统,寻找合适的市场、最佳的配置资源,兼并重组,以尽快达到战略的预期。

企业管理的系统化表现有两个方面,分别为: 非单一考虑职能问题

把企业作为一个开放系统,寻找适合市场的最佳资源配置

【案例】

广东的科龙被青岛的海信兼并后,海信的总经理说,“我是吃掉了一条休克鱼”。所谓“休克鱼”,是指这条“鱼”的体制是好的,只是昏过去了。海信看到了科龙的管理层出了问题,但是也认识到科龙具有品牌和自己的客户群,也有一定的核心技术,这时候海信大举进入,花费大量资金并购科龙后重新配置资源,使企业的系统更加庞大。

点评:上例情况就是为了尽快达到战略预期,进行兼并重组,实行资源的优化配置,寻找最佳的市场机会,这种情况在制造业中非常多,是企业管理的系统化体现.



企业的流程化管理

在一个非常注重职能作用的部门,各职能之间必然存在接口,随着现代制造业的发展,这样的接口会越来越不适应发展要求,就会出现扯皮、推诿的现象,或者大家都进行管理或者大家都不管。

现在,在很多企业中出现了从职能管理到流程管理的趋势,所谓流程管理,就是以某一产品或服务为核心来组织资源,从产品的源头到产品制造结束进行资源配置,从而模糊了职能的概念.

生产流水线就是典型的流程管理,这种管理已经打破了职能的界限,而把职能的部门下放到了生产线上的各方面,以此来保证产品能够从进到出顺利地完成,这样,企业的组织架构就会发生很大的变化。原来在传统制造型企业中,层级化是非常明显的,而在现代的制造业中,层级化的组织结构慢慢趋向于扁平化的组织结构,从进到出都是围绕流程、围绕产品进行配置,组织架构层级越来越少,人员的角色也变得模糊,可能一人就担任几项工作,这是现代制造业的第三大特点。

企业的流程化管理主要包括: 从职能管理到流程管理 从层级到扁平组织

从改进到精简到流程再造

企业管理信息

企业发展到一定程度,就要有信息来支撑企业的发展,从而达到信息传递和信息共享的目的,从丰田公司的TPS生产模式到及时生产如果没有信息化的支持,这种变化都不可能发生,MRP2ERP系统管理,再到客户关系管理(CRM),这些都需要信息技术的支撑。可以说,信息技术支撑支持了企业资源共享、知识共享、信息快速传递的活动。



【案例】


在青岛海尔的生产车间里安装了ERP系统,车间里处处都设置了电子看板,电子看板中间有一个控制中,控制中间不断地变化电子看板的内容,工人也按照电子看板的指示进行生产



企业管理信息化方面包括: 系统软件管理平台 信息支撑到知识共享 JUST-intime

【案例】

日本的制造业特别注重现场管理,目前日本的制造业模式在世界上无人能比。日本制造业的运作与管理到底有什么特点呢?通过对日本著名企业的考察,可以发现,日本的制造业运作管理模式可以统称为TPSToyota Production System,即:丰田管理模式.尽管各个企业有所不同,但都是大同小异,没有本质差别。

日本制造业的丰田管理模式经历了一个发展过程,丰田公司创始人丰田佐吉之子喜一郎1927年就提出生产产品零件“及时到位"的思想,基于这种思想,他提出要多利用专用机械和组装工具(这后来成为建生产线上小的加工中心和使用成组技术的基础),零部件提前喷漆和提起辅助安装(某些零部件的总成:如发动机总成、变速箱总成、摩托车车把总成等等)后来这种思想演变成模式,被称为“及时生产“即生产JITJust in time)。即时生产要求企业:

工具设备尽可能统一规格、标准化;

零部件喷漆后组装成某种“总成”提供给生产线; 生产线上,只有在必要时,才提供需要的零件数量。

1954年丰田公司又提出利用“看板”作为即时生产的沟通工具,用“看板”反映生产线的终端需求,提供给供应商、企业内部各部门和各工序.所以很多人提到日本的企业管理时,又称之为 “看板管理。今天人们在大金、雅马哈、日产、本田看到的“看板”早已从“黑板”过渡到“电子看板”了—用计算机件来控制物流和分配资源.

1954年以后,丰田管理模式逐渐在日本制造业占据了绝对的主导地位,目前日本的制造业仍以此为核心竞争力享誉全球。

丰田管理模式有很大柔性特点,即在管理上尽量不以企业内职能部门为中心,而是以生产流程为中心配置人、财、物,这样就打破了部门分隔,使组织结构具有很大弹性;

丰田管理模式在生产上也体现了柔性的特点:尽可能采用标准化零部件,减少非标数量,在模具、工具上体现通用性,对特别的专用零部件要么“外包”,要么作为公司的“核心竞争力"产品给予单独对待,而大量零部件基本上达到“标准化、系列化、通用化”.这样一方面可以节省成本,另一方面使得生产线容易调,从而使企业能够充分适应市场的变化。

丰田管理模式利用成组技术(把相似工艺要求的设备有目的的放在同一空间)组成生产线上的若干个小的加工中心,从而减少设备的浪费和人员的走动,便于调整生产品种,形成柔性生产线;用每个程序的标准化达到零部件的“零废品”;用制造“总成”化,达到缩短生产准备时间的目的;用生产线立体化作业布置,达到减少零部件搬运和人员走动目的;用标准化零部件放置箱和充分利用各种颜色,达到员工对零部件安装的快速、准确识别.

日本企业严格按照均衡生产的思路,计划性非常强:月有月计划日有日计划,这样对资源进行调配时就不会手忙脚乱。

对于丰田管理模式的企业经营之道,可以总结为如下ABCD四点: A:理念、方针、目标、计划—日本企业经营的长期性; B:体系、系统、规划—日本企业经营的逻辑与规范性; C:技术、技能、实践—日本企业经营的现场性; D:道德、文化、人才—日本企业经营的人文性。




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