成本管理—现代企业管理的核心

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成本管理—现代企业管理的核心

在全球经济一体化和我国加入WT0后，企业的竞争环境发生了结构上的改变：企业之间的竞争发展成企业全程运作之间的竞争。而在企业全程运作中，无论是技术、质量还是服务，都跟成本有着直接的关系。成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要，而成本优势的取得也不能局限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。因此，创建以成本管理为核心的企业管理机制就成为当今企业管理的迫切问题。

然而，很少有企业将成本管理的问题上升到足够高度，把成本管理专业化，如财务管理般去主抓的企业更是凤毛麟角。其实，成本管理水平的高低是企业内部管理机制的运行效果的绩效指标，日本和欧美从上世纪90年代开始全面推广美国哈佛商学院建立的面向流程管理的“作业成本法管理”。据测算，企业因成本管理不善造成的直接经济损失为企业生产总值的5%以上，更为关键的是由于成本管理失控而导致企业管理失控，最终使企业难以为继，走向衰败。为此，国家经委在1993年在全国倡导学习邯钢“目标成本法”(“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法)。但是，每个企业的基础管理干差万别，在大型企业直接推广“目标成本法”具有一定难度。企业必须根据自己的实际情况，进行适合本企业发展和操作的成本管理。

成本管理的重要性，可以从许多企业由辉煌走向衰败的结局看出来。虽然每个企业走向衰败的起因各不相同，但最终表现出来的却总是成本失控、资不抵债等等问题。如新疆德隆的失败，媒体分析都归结为国家政策导致了它的失败，这确实是诱因，而问题的实质仍然是德隆内部管理失控，在规模迅速做大的时候，付出了高昂的成本。然而做大并不意味着做强，一个企业没有强有力的成本管理机制，最终走向失败是必然的。前几年国内流传“大企业病”，联想、长虹都曾认为自己患了“大企业病”。联想是大企业吗?联想1.1万人，它是海尔员工的1／3，是美国通用电气(GE)的1／30。为什么国际大企业如GE，国内大企业如海尔，皆没有患上所谓的“大企业病”，而在国内，科龙病了，三株病了，长虹病了„„“大企业病”之说最先起源于20世纪80年代的日本企业。当时是指终身雇佣制和排斥新生事物、封闭自大的制度文化，但是如果仅从这个层面上看，小企业也可以得这种病，为什么偏要冠冕堂皇的加一个“大”字呢?仔细分析“大企业病”，不难发现他们有一个共同的特点，就是企业抓住了一个机遇，发展非常迅猛，迅速由小规模发展壮大到大规模，资产规模扩大了，但经营管理的思想和能力没有提升，到最后，企业虽然把摊子铺得很大，但每块业务的利润率都很低，甚至出现严重的亏损；企业各机构人员臃肿，效率低下，市场反映缓慢，各项费用居高不下等，所有这些症状，归根结底，就是成本管理没有跟上去，企业没有好的监督，没有流程，没有制度化。从“大企业病”的流行可以看出，靠经验、靠偶然是不能长久发展的。企业从小到大的发展过程中，在管理上应该由人为控制管理的思想转化为以流程化、制度化为外在形式的，以成本管理为根本和核心内容的企业管理思想。 一、以成本管理为纽带，提高企业的基础管理

基础管理覆盖企业的每一项活动，涉及企业的方方面面。许多成长型企业的基础管理一直处于一个相对粗放的状态，他们对市场、销售、采购、装备等环节和资源的关注，远远大于对企业基础管理的关注(市场、销售、采购、装备等也有内在的基础管理要求)。但是目前企业恰恰缺乏的是对常识和基础的重视。许多企业之所以上各种基础管理的信息化软件系统，好像主要是为了表明企业的管理水平，而不是为了优化流程，降低运营成本。其实，信息化的管理系统作为一个管理进化过程，它是在基础管理水平的不断完善和发展的条件下诞生的，管理者必须作好基础管理，必须将管理先模式化、程序化，然后才能实现数字化、信息化。基础管理是信息化的前提和根本，基础管理水平的高低决定了一个企业的综合管理水平。 无论是上系统还是用软件，企业的真实需求是想要提高企业运转效率，降低运转成本，最终提高企业的基础管理水平。最基础的往往是最复杂的，基础管理就是这样，总挂在嘴边，却总做不好。要想提高基础管理能力，企业必须确定真正的需求，明确如何赢利和发展。很多世界5 0 0强企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈销售收入的提升、成本的管理、管理者管理行为的有效率等等。因为这些指标是可以衡量的、也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的，而且一旦这些工作做好了，企业的赢利和发展就是水到渠成的事情。可见，企业在谈到自己的目标时，最好要考虑到每个员工的切身利益，尤其要让员工知道，他的努力，就是企业追求的目标的一部分。美国艾默生电气公司就明确提

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出，公司需要的是成本管理，这样，每个员工都意识到，如果自己创造不了更多的价值，至少必须替公司努力降低成本，而这正好是每个人都能做到的。把企业的需求细化为每个员工可以理解和接受，并为之努力奋斗是每个企业管理者值得思考的一个问题。

企业的基础管理包罗万象，传统的生产制造型的企业，是以生产管理为重点，所有的管理都是围绕生产管理进行。生产工厂考虑更多的是如何提高产品产量，如何方便生产安排。对于成本管理，仅作为一个辅助管理，在各项管理中不处于主导地位。最终的结果是企业集团追求的目标是利润，工厂追求的目标是产量，销售追求的目标是销量，而三者之间内在的关联一一成本却被冷落了。因此，只有把所有的管理，上升到成本管理的高度，以成本管理为终极目标，其他管理才能有明确的目标，而这个目标就是企业所追求的目标：低廉的成本。对于一个多元化的企业，不但要考虑下属单个部门的管理成本，同时要考虑整个企业运作过程的效率和成本，要做到成本可控，管理可控。

企业的所有管理活动都与成本有关，而企业的目标需求与成本也有直接的关系，因此，通过成本管理来带动整个企业的基础管理是可行的，必要的。 1、基础管理工作的提高必须要有目标

以成本管理为目标，在进行基础管理时才能够有的放矢，尤其通过成本管理，企业可以在短期时间内有大的效益。而且以成本管理的方式推进基础管理的提升，员工也容易理解和接受。 2、基础管理工作的提高需要有量化

对基础管理工作的提高，必须要进行量化，使管理者能够清楚地知道自己所做工作的重要性，使每个员工了解到自己的工作不是一个表面的、应付的工作，而是整个公司的发展目标的一个环节，是举足轻重的。

3、基础管理工作的提高需要持续的、反复的强化

成本管理以企业的经济运作为主线，能够根据不同时期企业的经营状况对生产及营运进行监督管理，对基础管理的要求是灵活多变的。基础管理工作将始终围绕成本管理进行，只要企业的成本管理持续不断的深入进行，基础管理就可以一直坚持下去，并能够始终保持旺盛的生命力。 4、对单位或部门进行成本考核，通过成本考核来推动基础管理建设

成本考核是积极主动的，需要深入实际，分析量化，是对生产及营运作业全过程的监督、管理和要求。成本管理者将对每一天甚至每个班组的生产情况进行分析，发现问题，及时通知并帮助生产单位解决，最终达到希望目标。成本考核的指导思想是进行成本管理。 二、成本管理可以优化企业内部和外部的业务流程

许多企业的业务流程都在逐步进行优化，好像跟成本管理没有关系，其实，之所以进行流程优化，其最根本的原因就是要提高效率，降低管理成本，如果认识不到这个方面，我们的制度化和流程化就只能是表面文章。每个企业都有自己的各种业务流程，比如物资采购流程，产品销售中的退货和赔偿流程等等，流程规定出了各个业务活动的先后顺序，流程表现的不只是一个简单的信息流，同时也是企业经济活动中的一个资金流。企业在进行制度化、流程化的时候，必须要有一个指导思想一成本管理，无论是提高效率，还是节约损耗，它们都是成本管理的一个方面。所以以成本管理为指导思想，对企业的各项业务流程进行重新梳理对企业而言是非常有意义的。高效率的流程可以通过节约成本给顾客带来更多的价值，通过节约时间提高企业的市场响应能力，强化企业的核心竞争力。 三、成本管理能够有效地对企业的各项经营活动进行监督

在企业经营活动的整个运作过程中，必须要有监管部门。监管部门的缺失，必将导致一系列问题的产生，要么无人过问，要么相互扯皮，利益谁都伸手，责任谁都推诿。通过成本管理，正好可以弥补这方面的不足，可以使各项经济活动有条不紊的进行，而且是按照最节约、最合理的方式进行，同时也有效的预防各种腐败现象的发生。成本管理对企业的监督，实际是对企业执行力的有力推进和宣传。执行力作为一个概念，很难准确对它进行评估，通过成本管理，以成本和效率为原则，则可以很好地对执行力进行评价，可以有力地促进企业执行力的提升。成本管理对企业各专业化部门的监督，就如一个桶箍，能够有效的使木桶的各个木板紧密的结合，不但如此，通过成本管理还可以发现影响木桶容量的短板，从而督促该块业务或管理的迅速提升。

四、成本管理有助于企业实现以销售价格决定产品成本

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