全员绩效管理的思考和建议

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全员绩效管理的思考和建议

张雪珍 李学硕

中国核电工程有限公司 北京 100840

习近平总书记指出：“当前我国比历史上任何一个时期都更接近实现中华民族伟大复兴的宏伟目标，也比历史上任何时期都更加渴求人才。”作为国有企业，无论从新时代新担当新作为的要求还是从企业日常经营管理的角度来思考，人的因素都是最活跃，影响也是最直接的。鉴于此，企业经营管理中如何做到以人为本，如何正确实施全员绩效管理，如何在公平公正公开的考核机制下充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，建立、健全员工个人绩效和组织绩效，持续提升管理机制，推动公司战略目标实现显得尤为重要。笔者从公司绩效管理现状出发，分析了绩效管理中存在的问题，应用绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核实施及绩效结果反馈等方面论述全员绩效管理的必要性，并采用专门的理论方法来指导具体考核实施，提出相应的对策建议，以期公司绩效管理更加科学有效地完成。 1 全员绩效管理的应用现状

绩效管理是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。在现代人力资源管理与开发过程中，虽然涉及方方面面，但绩效管理无疑是其中技术性、复杂性和重要性都最为关键的环节。实践证明，绩效管理是公司人力资源管理的基础，考核结果直接影响到员工的职务调整，收入升降以及培训安排、是否继续留用等。

绩效管理的概念引进已有十几年的时间，在多年的管理实践中，各种类型的企业对绩效管理的引入和实施做了大量探索，也总结了经验教训。但总体来看，多数单位虽然在实践中形成了许多具体的实施办法，编制了管理制度，但从实现考核核心目标来看，效果并不理想。通过绩效管理提升企业经济效益，推动企业科学化管理，建立现代管理制度方面收效甚微。 2 全员绩效管理中存在的主要问题 2.1 忽略绩效考核的导向作用

公司鼓励什么，价值导向是什么，考核就是指挥棒。在不同的发展阶段，公司重点奖励的一定是符合公司发展战略规划方向的行为和动作。比如对创新型的公司，敢于开拓，勇于创新，思维活跃，干劲十足的员工就应给予更大的鼓励和支持。再比如对市场竞争非常激烈，市场导向型的公司，业务出色、营销能力强的员工更应该受到激励。因此，绩效管理要考虑企业战略导向。在绩效管理实践中，还有一种普遍现象，就是考核总想面面俱到，想把员工做得每项工作事无巨细地制定考核标准，明确考核要求，片面的追求大而全，结果是反而抓不住重点，往往事与愿违，偏离了企业真正的战略定位和核心价值导向。 2.2 绩效管理与业务部门关系不大，是公司人力资源部门自己的事

事实上，恰恰相反，绩效管理的主角应该是各业务部门和其管理者，绩效管理的组织、协调、沟通角色是企业人力资源部门及其负责人。业务部门的负责人一方面是绩效管理的对象，也称为被考核人，同时，又要对其管理的员工绩效情况进行考核评估，也可以称为考核者。这种双重身份并未得到多数业务管理人员的认同和接受。只有通过不断学习和培训，提高管理者的思想认识，纠正以前的一些错误理解，使领导和员工正确认识到绩效管理的重要性，其次，对管理者进行管理培训，不断增强各级管理人员的综合素质和业务能力，提升企业经营管理的整体水平。培训的重点应该从绩效考核的行之有效的方法，绩效考核的工具如JYK考核、目标考核等方面组织开展。此外，公司要努力建立起目标管理模式和良好的考核文化，既增强领导力，又增强执行力，通过领导层、管理层和业务层的共同努力，推动全员绩效管理在公司广泛推行。

2.3 忽略辅导沟通在绩效管理中的作用

绩效辅导的根本目的，是对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理。管理者通过绩效沟通获取员工工作信息，同时员工需要管理者的绩效辅导，支持自己的绩效工作。这样就能够把管理者与员工紧密联系在一起，通过对问题进行讨论，排除彼此之间的障碍，共同解决存在的问题，达到共同提高、相互促进、改进绩效的目的。 2.4 员工没有必要知道企业的发展战略


企业的发展战略与经营目标是制定绩效计划的核心参考项，决定了企业在一个绩效管理循环内的发展方向。但是很多管理层甚至是绩效管理人员都认为基层员工没有必要知道企业的宏观战略目标。

其实，这种认为只有高层管理者才需要知晓组织发展战略和经营目标的看法是错误的。因为员工绩效计划与部门、企业的绩效计划应该是协调一致的。员工、部门的绩效计划支持企业的绩效计划，所以各部门的员工都应充分了解企业的发展战略及经营目标。在制定绩效计划时，企业应该将发展战略和经营目标向所有员工进行宣讲，让所有员工都清楚地了解组织的发展战略和经营目标，只有这样，员工才能深刻理解个人的绩效目标以及绩效标准，才能保证个人的努力保持正确的方向。

3 解决全员绩效管理问题的有效对策思考与建议 3.1 做好顶层设计

从管理理论的角度出发，现代绩效管理理论为推进全员绩效管理提供了包括BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）以及BMO（目标管理）等多种较为广泛应用的管理模式方法。这些模式的共同点是：一、把绩效考核升级为绩效管理，绩效管理的关键是绩效考核，但绩效考核又不是绩效管理的全部，因此绩效考核环节是绩效管理的核心，但又不能把两者等同或混为一谈，抓不住核心等于舍本逐末，必然事倍功半，只抓核心则看似一枝独秀，却无法满园春色；二、通过目标管理来运行落实绩效管理。在此基础上，公司实施以目标管理为导向的绩效考核模式，制定公司统一的绩效管理办法，推进绩效管理的PDCA循环，见图1： 科学制定绩效目标及工作计划（P）。对接上级目标责任（工作业绩）考核指标，对接公司战略指标，对接部门重点目标。这三大目标来源既是制定各级考核目标的依据，也是衡量各单位、部门、岗位最终工作业绩的基准。要明确各级员工岗位职责并且制定个人工作计划。 切实执行绩效计划、实施有效辅导（D）。根据公司年度工作目标分解落实各单位、各部门月度工作计划，并在协同平台上公开，接受全部干部职工监督。根据各单位、各部门月度计划分解落实各级岗位月度工作计划，对各级员工实施有效的绩效辅导。

融合实施绩效考核（C）。把内外部有关部门和单位、全体员工等多种绩效考核纳入统一管理，搭建完成真正的覆盖全体的全员绩效考核体制和机制，考核实施过程中对实施情况进行定期检查评估，确保沿着考核计划明确的目标和方向前进。

多维运用绩效结果（A）。绩效考核得分为月度、年度绩效薪酬兑现的依据，实现薪酬全额

兑现；将绩效结果与工资档位升退、干部考核、职务岗位调整、职称聘任、评先评优等挂钩。

图1 绩效管理的PDCA循环

同时做到共性与个性兼顾。高层领导的支持度、考核主管部门的专业度、职能部门的协同度是绩效管理能否落实运行、产生效益的主要因素，因此，在工作实际中，公司层面注重把握共性、上率下同。如统一组织运行，统一文件表单，统一信息化操作，统一兑现规则等等。同时，公司注重尊重员工个性，鼓励各部门、板块、单位各施所长。 3.2 细化管理措施

3.2.1不断增强对绩效考核目的及意义的理解和认识，对考核流程不断完善

对考核目标实现准确定位，对考核结果的反馈应用更加全面。通过绩效考核，针对不足和薄弱环节提出改进和完善机制，并给出明确的指导意见和改进的路线图、时间表，督促被考核者在今后的实践中不断取长补短，实现全面发展。并不断增强员工业务能力和综合素质，最终解决发现的新问题，既改进了工作效率，又提升了工作业绩，实现个人和组织的良性互动、提升和发展。

3.2.2制定科学的考核标准，建立起合理好用的指标体系

绩效考核要想得以成功实施，如何做到考核指标的合理选择是关键。考核指标体系最终围绕的是人才的如何发现、引入、培养、使用、激励等选人用人的诸多方面，简单地说与人才的选用育留机制密切相关，与企业的人力资源规划、职业生涯设计和员工的职位调整变化密不可分。考核标准要明确具体，不能不同的人有不同的解释和理解，这样无论是被考核者还是考核者，认知是一致的，对任务目标以及衡量标准的理解也是一致的。因此考核标准最好由专业人员及业务人员共同研究商定，综合考虑不同部门及不同岗位的具体情况，为绩效考核的顺利实施奠定良好的氛围和基础。通过全员绩效管理，公司干部职工实现“干好干坏不一样”，提高工作积极性；对安全管理员、党风廉政监督员等兼职岗位的员工，在月度考核中适


当加分，变“要我做”为“我要做”。

3.2.3选择合理适用的考核方法，明确绩效标准

设定绩效标准的目的主要有以下几个方面的考虑。首先，要想达成既定的工作标准，要正确引导员工的行为。其次，设计绩效考核标准如果每位员工都能理解和掌握，大家都能明确努力方向和衡量标准，自然就会形成良性的竞争机制。再次，建立了清楚的绩效标准，奠定了公平考核员工的基准。员工很好地明白上级的要求，不用猜测领导的想法，绩效标准化是达到此目的的最佳途径，员工可以集中精力把该做的事情做好。 4 结 语

全员绩效管理永远在路上，通过沟通、辅导、培训达到提升员工能力，提升工作业绩的目的。管理人员的角色将由传统的“裁判员”向“教练员”转变。只有做到“横向到边，纵向到底”，才能不断凸显对提升公司管理水平的作用。以全员绩效管理为抓手，明确岗位职责，落实工作责任，细化管理标准，优化组织流程，实施精细化管理，以推动公司经营管理不断迈上新台阶，助力公司发展战略和规划目标早日实现。

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