创建学习型组织可能遇到的问题、阻力及对策

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创建学习型组织可能遇到的问题、阻力及对策

摘要：在外界环境变化日益复杂，一切越来越不可预测的知识经济时代，学习型组织的管理模式己在全球理论界和企业界掀起了研究和应用的热潮，这是因为学习型组织具有比其它组织形式学得更快、更好的竞争优势!但创建学习型组织会遇到一些问题和阻力，必须加强对学习型组织理论的深入理解，明确学习型组织的构建模式和构建程序，认识和克服推行时将面临的种种困难和障碍，不断实践和摸索，使企业逐渐具备学习型组织的特征和竞争优势，不断朝学习型组织迈进。这里主要谈一谈创建学习型组织可能遇到的问题、阻力及对策。 关键词：学习型组织；学习；企业；管理 1.概述

正如达尔文所说：在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。借用生态学的一个公式：L≥C，瑞万斯指出，一个有机体要想生存下来，其学习（L，Learn）的速度必须等于或大于环境变化（C，Change）的速度[1]。企业作为一个复杂的有机系统，要想在剧烈变动的市场中生存与发展，必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极做出调整，学习新的技能，采用新的管理模式。

任何管理创新都离不开其所处的时代背景，如同泰勒的科学管理产生于机械化生产时代，斯隆的M型组织产生于企业兼并加剧、通用汽车等巨型企业出现的时代一样，学习型组织是在人类步入知识经济时代这一大背景下，适应时代要求应运而生的一项管理创新。21世纪的市场变幻莫测，对于现代企业来说，创建学习型组织尤为关键。

2.创建学习型组织过程中可能的问题与阻力

现代企业创建学习型组织不是立竿见影、一蹴而就的事情。就像任何一个创新与变革一样，创建学习型企业在组织中也可能遇到一些问题与阻力。 2.1 组织结构设置妨碍组织学习

大型企业的组织结构通常是金字塔式的，层级森严，时滞长，反应慢。学习型组织要求的组织结构则是扁平的，决策权向组织结构的下层移动，让基层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以地方为主的扁平化组织结构[2]。在传统的组织结构中，员工的知识共享活动大多数只是通过企业的内部刊物、通知、通告或计算机信息系统完成，面对面交流尤其是第一线员工与高层领导的交流沟通很少也很难进行，隐性知识共享困难。同时，员工长期处于一个固定的小圈子里，交流对象有限，知识难以发展，企业的知识共享长期处在较低层面上。很多企业一方面在讲组织学习，另一方面仍旧保留着传统陈旧的组织架构，所谓的组织学习就只能是一句口号。 2.2 个人学习取代组织学习

企业成员个人都在学习，但没有团体学习。特别需要强调的是，组织中每个人都在学习并不就是学习型组织，学习型组织强调其中的成员们必须共同学习，共同改变思维方式，并由此产生新的知识。企业与个人知识价值观存在差异。圣吉指出，“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终在学习，并不代表组织也在学习。但是如果是团体在学习，团体变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广，进而建立整个组织一起学习的风气与标准”。对于个人来说，个人拥有的独特技能可以使其改进工作效率，增加相同投入下的产出，提高个人的收入，提


高个人在团体中的地位。如果共享，那么知识不再为个人独有。对于企业来说，知识价值应该通过最大程度的共享，发挥知识的外部性，才能达到最大。在学习型组织中，组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合，在此过程中，大家能形成共同愿景，以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。 2.3 没有解决好学习和业绩之间的关系

企业领导者认为，企业成立了学习型组织，定期办班培训，就可以立刻得到实际的经济效益。这就犯了急躁冒进的错误。

以学习曲线为例。学习曲线与两个方面有关，其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间，尤其在开始阶段，花上很多时间，所得却可能不多。当投入足够的时间、得到足够的信息后，吸收的信息和数据突然之间转化成了知识，转化为技能，转化为能够做事情的能力，会得到大量的学识，获得飞速进步。

业绩曲线与学习曲线相似。刚开始不了解自己所做的事情，不可能把它最好。这时候如果停止学习，从个人角度看这个问题，就像水在涨，而人就站在那里，不会游泳就被淹死了。这对个人和事业来说都是一件坏事。如果继续坚持，到一定程度的时候，我们就会看到显著的业绩进步。创建学习型企业的过程，就是不断提高企业素质的过程。

2.4 忽略员工的心理因素和承受能力

员工需要时间来接受改变，而不是在短期内被迫改变，为此我们要做大量耐心而又细致的宣传工作，切不可轻视宣传推广的重要性。比如说，现在很多企业开始引入ERP系统，在国外引进ERP的成功率只有50％，而在中国还不到10％。这背后的原因是什么呢？不是ERP这个系统不好，而是这个系统在企业里面得不到认可，引进以后变成买了一大堆电脑和很多软件，但是没办法把它运用起来。因此，企业虽然有了硬件，但是更重要是要让全体员工跟着新的技术去变更他的行动。和人一样，企业和组织也是受习惯势力支配的。对于企业而言，习惯势力就是现有的成文的不成文的规范、规章制度和管理程序。时间一长，这些习惯就嵌入进了组织，就像内生在企业中一样[3]。 2.5 担心失去既得利益

创新会威胁人们为取得现有利益所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、个人便利和其它看重的福利。这也是为什么老员工比年轻员工更加反对变革。年老的员工一般对现有系统的投资更多，因此调整到变革状态时，失去的也越多。所以，改革也要注意会影响别人的既得利益。 2.6 办公室政治气氛浓厚

在政治化的环境中，“是谁”比“是什么”更重要。公司有人提出新构想，如果它是由老板提出的，每个人都会认真地考虑，如果它是由一名不见经传的小职员提出的，最后可能便被束之高阁。在一个组织中，权力的得与失之间往往便决定了谁赢、谁输。要对付内部政治斗争，必须从建立共同愿景做起，愿景与开放的结合是化解内部政治斗争的第一步[3]。

2.7 把组织学习等同于传统意义上的培训

越来越多的企业设立了学习总监职位或者学习管理部门，但是他们真正注重的还是旧式的培训。从形式、内容上看，都只是沿袭传统培训的做法，根本没有理解组织学习的真正含义。 3.相应的对策

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