财务供应链视角下的企业财务管理模式初探

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财务供应链视角下的企业财务管理模式初探

作者：李昱霖

来源：《科技视界》 2015年第22期



李昱霖

（江南大学，江苏无锡214122）

【摘要】以财务供应链产生的背景为出发点，介绍了财务供应链的概念以及财务供应链的具体管理目标，并基于价值导向的流程管理思想进一步对财务供应链流程进行优化。最后，阐述了财务指标应用在供应链管理中所具有的优势。

【关键词】财务供应链；资金流；财务指标

0前言

当前企业的经营环境日新月异，为了提高核心竞争力，不少企业开始走全球采购和生产外包的创新之路，这同时也使得整条供应链上的物料与产品流转更加复杂，而作为“三流”之一的“资金流”同样面临着严峻的考验，复杂的供应链使整体账户的处理频率增高，商品成本结算管控需更加精细，财务成本随之大大升高。这一背景下，传统的财务模式已无法匹配企业供应链节点上的业务需求，因此财务供应链应运而生。

1财务供应链的定义及管理目标

“财务供应链”是从“供应链”的概念中引申出来的，史蒂文斯(Stevens)将供应链的定义为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。因此参考供应链的定义我们可给出如下“财务供应链”的定义：财务供应链是一条资金流动链，它立足于供应链节点上的企业交易，从选择合作商出发，囊括担保、开票、审核、支付、分析等业务流程中所有的动态信息，并且进一步向企业外部延伸。[1]财务供应链管理就是对这条资金流动链进行管理，具体应包括优化流程、提高资金的透明度以及降低运营资本。这同时意味着，做好财务供应链管理，就要及时掌握动态财务信息，做好信息报告与分析发挥财务指标的预测功能。

2财务供应链管理的财务优化

财务供应链管理是一个基于互联网和计算机技术的管理信息系统。它使收付流程更加合理迅速，减少运营资金的占用比，并能实现系统自动支付。它还使企业可以进行为期比较短的头寸调度，对未来资金流进行预测，给企业提供准确的业务规划参考。此外它是在合作商之间的互惠互利、相互信任的基础上建立起来的，将非合作博弈转化为合作博弈，能大幅减少交易成本和运营资金，从而提高整条供应链的竞争力。下面将介绍财务供应链管理系统的五大模块以及一大整合平台：

2.1采购管理模块

该功能模块主要是提供企业内部库存的实时数据，以及与供应商相关的具体信息，包括供应商的付款折扣和付款期限等。使企业能根据采购预算范围做出合理决策。具体而言，应设立“供应商信息”和“产品信息”子模块。前者是通过生产能力、质量水平、售后服务等一系列


量化标准对供应商进行企业环境评估，并了解其资金运营情况。后者则详细记录各供应商的产品价格种类等信息，以保证最大程度降低采购成本。[2]通过该模块的设置，采购员提交的每一笔订单都会在财务供应链管理系统中有所体现，从订单审核到仓库验货的整个过程都由财务部门进行监控。

2.2库存和存货管理模块

供应链管理的目标之一就是进行库存管理，存货也是构成营运资金的一大组成部分，库存量过高会占用过多的资源，无形中增加了企业运作的成本，而库存过少可能导致更为严重的后果，比如制约生产，错过交货期，使购货方不满。故该模块必须能及时更新在产品、产成品的数量，以及物料的入库、出库、结存、报废、盘点等方面信息，并合理利用这些信息对库存进行控制。此外，供应链中需求和供给的不确定性导致了“牛鞭效应”的产生，这就要求供应链上各节点企业充分合作，实现信息的共享，消除存货上的浪费。

2.3销售管理模块

该功能模块应提供相关市场需求信息，以及具体客户的信用期限、付款期限。相对于采购管理模块，销售管理模块应设立“客户选择”以及“产品售价信息”子模块。在“客户选择”子模块中，对买家的选择应关注其资产总额、现金流量以及偿债能力指标等财务指标。在“产品售价”子模块中，要实时反映产品的需求数量、市场价以及价格走向趋势，制定合理的销售价格。财务供应链管理还要以加快资金回笼的速度为目标，对供应链的投入产出和现金流进行分析与控制。

2.4财务管理模块

该模块应包括成本会计、财务会计、管理会计三大子功能模块。成本会计子模块的作用通过成本动因的控制准则、价差控制准则、量差控制准则对每道工序上的料工费进行控制。财务会计与管理会计模块的主要功能包括实时动态的获取企业经营过程中现金流的相关信息,应用费用中心控制标准、利润中心控制标准、资金预算等标准以及部门费用和总额费用控制准则、个人借款限额准则等，对费用与资金的去向进行监控，提高资金周转率、降低各种费用，最大限度地提升企业动态财务能力。

2.5动态财务业务一体化平台

该平台为上述四大模块的载体，与企业供应链与生产制造系统无缝集成，采购、入库、付款、生产、销售、出库、收款等信息都能在平台上有所体现，进而将有关的财务信息反映在相应的账簿和报表上，整个流程需要财务部门与其他职能部门相互合作。另一方面，该平台也是企业与上下游供应商和客户进行信息共享的窗口，及时的信息沟通能够建立起以客户为中心的良好合作关系。总之，动态业务一体化平台是对企业内外部资源的一种高效整合。

3财务指标在供应链管理中的应用

财务指标可以系统全面地揭示企业一定时期的财务状况、经营成果和现金流量，有利于管理者了解企业各部门任务指标的完成情况，及时发现问题，调整经营战略与方案。因此，一些财务指标对供应链管理具有重要的参考意义。[3]

3.1运营能力指标

（1）应收账款周转率以及应收账款周转天数。通过这两个指标，可以反映收回应收账款的快慢，如果较多的资金呆滞在应收账款上，形成坏账，将影响流动资金的周转及企业的偿债能


力。对于上游企业来说，应收账款周转天数过短则意味着该企业对下游合作商的信用水平要求苛刻。

（2）存货周转率和存货周转天数。存货周转速度反映库存管理水平，管理学的主流观点普遍认为零库存是最好的库存管理，然而零库存会带来诸如生产断档等的一系列问题，因此企业应转而寻求较高的存货周转率。高的存货周转率意味着库存能够更快的转化为现金或应收账款，使企业拥有更强的变现能力和存短期偿债能力。协同式供应链管理可以对存货周转率中反映的问题进一步追溯其动因。

（3）总资产周转率和总资产周转天数。总资产周转率反映企业全部资产的利用效率。该数值越高，说明销售能力越强，资产利用效率越高。通过对资产运用效率的分析，管理层可以发现并处置闲置资产以及利用不充分的资产来改善经营业绩，还可以通过生产外包的方式来提高资产利用效率。

3.2偿债能力指标

流动比率是指流动资产对流动负债的比率，它用来衡量企业流动资产可以变为现金用于偿还负债的能力。而速动比率是指除去存货等非速动资产后的流动资产对流动负债的比率，是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。偿债能力指标越高，企业的信用度越好，在与上下游合作商签订购销合同时以及企业融资时更具谈判优势。

3.3获利能力指标

在获利能力指标中，成本费用利润率这一指标反映了生产经营过程中的耗费。成本费用利润率是企业在一定期间内的利润总额与成本、费用总额的比率。成本费用利润率过低，则企业管理者应反思生产经营中的无效耗费，完善成本费用的内部控制，加大成本审核工作的力度。

4结语

持续增长的业务、不断缩短的产品生命周期以及产品需求的快速变化要求财务决策应该与供应链管理决策相结合，企业如果不能使其财务规划与供应链协调一致的话，就很难盈利。财务供应链将供应链中的生产经营信息与财务信息关联起来，使企业的经营状况更加数据化、直观化，同时，各职能部门的参与以及信息化、电子化的手段也大大减轻了财务人员信息录入的工作量。此外，将财务指标运用到供应链管理中，从结果来追溯问题的动因，也为管理决策提供了一大有力的分析工具。

【参考文献】

［１］周俊霞.企业财务供应链的价值与战略应用[J].物流技术,2013,5:69-76.

［２］汪雯琦.财务供应链模型架构初探[J].现代经济信息,2009,19:202.

［３］陈怡璇.有效的财务供应链管理[J].上海国资,2014,10:82-83.

［责任编辑：汤静］

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