我心中的衣食住行

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我心中的衣食住行



最近突然冒出了“OYO”这一经济型酒店品牌，醍醐灌顶，在这一红海市场居然能杀出一片天，服务于追求一定舒适度和预算有限的下沉市场，颠覆了我对“机会”一词的定义，原来在最传统的领域还有如此机会。

衣食住行，物质生活中“四巨头”，在中国市场，四大商业领域的巨头公司，是怎么样的呢，基于自己的理解，尝试梳理下。 一、衣——优衣库

提到穿衣，不得不提时尚快消领域四巨头——ZARA、H&M、优衣库、GAP，有意思的是它们分别代表着四种不同的模式。

ZARA——价格难以匹及的时尚感，原因一个字形容——快，“天下武功，唯快不破”，ZARA将“快时尚”中的“快”字发挥到了极致，创立了所谓的“垂直出货”的模式，看中生产和零售环节，形成用户需求直接反馈至生产环节的机制，设计则直接抄大牌而且抄到了精髓，产品更新速度之快，直接将衣服这一以前作为“耐用消费品”的品类，无声无息地过渡到了“快速消费品”。为了追求快，ZARA可谓牺牲了高昂的成本，但因市场营销成本极其低，保证了毛利率和净利率的竞争性。 H&M——日常穿搭，H&M更像另一个极端，注重低成本，兼顾出货时间和产品成本，不过H&M面料质量不敢恭维，这应该映射了“成本领先”的模式，同样践行并推动了“快速消费品”的市场教育。

GAP——简约时尚，曾经的销量霸主，如今日渐消亡的品牌，印着LOGO的上衣曾经是是时尚的代表，GAP的设计走的时候小清新路线，简约百搭的款式和版型，再加上优质的面料，可谓红极一时。我对GAP的感受就是，自信，简单，乐观，经典，包容，以人为本，这代表着一种文化的认同。相比ZARA和H&M一直被外界冠以环境污染的罪名，从GAP发起的“DO MORE THAN SELL CLOTHES”的倡议中就可见端倪，GAP的文化属性很浓，但在2014年被福布斯评为未来十年最后可能消失的十个时装品牌之一，我也是没搞懂个中缘由。

优衣库——面料优质，服务好，注重细节。提到优衣库，便想到便宜，舒适，面料优质，百搭，也是我最常光顾的店了。优衣库对面料的追求已近极致，还原了衣服本来的作用，对细节的把控又是孜孜以求、不厌其烦，这个在门店的陈列和对衣服的叠放方式的苛求就可见一斑。最近优衣库与艺术家的合作推出UT再次将成为热点，T恤成为文化、艺术最简单直接的载体，将艺术走入生活的理念传达得相当有味道。


目前最看好优衣库，吴军在《浪潮之巅》中强调的基因的重要性，优衣库来自日本，一个对细节追求到变态的国家，反观其他3个均来自欧美，ZARA来自西班牙，H&M来自瑞典，GAP来自美国，各有千秋，且看风云。

目前各个网红品牌正如沐春风，踏着阿里的中台战略，将对“个性化”的理解付诸实践，在直播等媒介的联结、互动中如雨后春笋般节节成长，将市场和品牌的互联网化，但毕竟细分群体有限，在未来规模化发展中阻力较大，难撼大树。 二、食——美团

现在的美团和阿里一样，都是将线下的生意搬上网，不同的是，阿里将零售搬上网，实现零售互联网化，美团则是将中小商店搬上网，实现服务互联网化。在第二批互联网企业中，美团是最有潜质和基础将曾鸣教授提出的“网络协同”和“数据智能”双螺旋玩转起来的，并可能将建立中台赋能整个中小商户，未来一片开阔。

美团从团购起家，而在美团上市时，将自己定位为一个“Food（吃）+超级O2O平台”，以帮大家吃得更好，生活更好为使命。民以食为天，这样一个大众、高频、刚需的事情被提升至战略高度并确立为绝对优势，是何等的容易。从早期的美食和电影，到后来的本地生活O2O服务平台，美团一直想围绕“吃”为核心，打造一个消费者、商户、平台都能参与，多方共赢的闭环体系。美团2013年推出美团外卖，与饿了么、百度外卖直接竞争，将饿了么+百度外卖打败至阿里旗下，成为巨头版图。2015年，美团和大众点评同样经历了背后阿里、腾讯的博弈，最终走向合并，可谓优势互补，强强联手。未来，在产业互联网时代，相信美团将会给B端带来更多的变化。

今年6月，美团将主色调定位了黄色，这可了不得，一般互联网企业做个APP在线上没感觉有啥，可美团偏偏就是O2O，线上线下通吃，颜色这东西的作用在线下的放大可有无穷的想象力。想象一下，在马路上不时呼啸而过的外卖小哥的衣服、电动车，停在街边和骑起来的的共享单车，这些都是流量啊，在线上流量越来越贵的今天，通过线下建立的辨识度和品牌感，当线上、线下、流量、品牌都集中于这一抹“黄”，只要看到黄色，就给美团载人的潜意识给美团打了一次广告，实在高明。而且黄色选得好，明亮，温暖，有生命力，以后小黄车就这么易主了，哈哈。 三、住——OYO

住的领域目前不存在一个占领用户心智的线上整合平台和线下品牌，原因是各大酒店品牌不像美团整合的其他服务业，他们自己率先完成了线上化，而且因竞争激烈且壁垒不明显，很难赢者通吃，一直以各占山头的格局发展。

最近来自印度的OYO势头正盛，这个成立于2013年、创始人仅为23岁的独角兽，瞄准非一线城市及下沉市场中标准化酒店市场的空白，意图通过品牌化的连锁酒店网络（自身并不直接参与合作酒店的运营和管理，但是要求酒店使用统一的品牌标志和硬件标准）颠覆传统连锁酒店，通过整合遍布二三四五线城市的单


体酒店，低加盟门槛甚至提供多形式加盟补贴，通过酒店运营端的投入形成流量入口模式，类似滴滴、共享单车、瑞幸咖啡进行疯狂融资、疯狂补贴试图在很短的时间内构筑起商业竞争壁垒，形成规模效应，可谓饱含“中国特色”。 模式无可厚非，令人称道，但同时也因“质量跟不上数量”而陷入风波，不知未来是否水土不服，但创始人的眼光着实令我受教。 四、行——滴滴

滴滴在这些年的风风雨雨中，踏上移动互联网的列车，借力智能手机的普及和导航的准确，将“租车”这一传统行业互联网化，实时匹配海量乘客和车辆，实现了精准租车，可谓一波三折，但社会价值巨大，释放了大量的社会闲置资源，极大提高了用户体验。

但在网络协同方面，滴滴只能整合乘客和司机，没有很丰富角色的多元网络，显然在未来的发展中天花板问题凸显。其实滴滴在出行领域的价值还是采用传统的规模经济，快速扩张供给端，形成规模优势，但很难形成垄断，因为规模经济的壁垒比阿里、美团的网络协同的壁垒要低得多。

在需求端没形成网络效应，供给端的规模效应再大，用户的转移成本依然很低。就像滴滴当年一样，在海量资本的催生和轰炸下，壁垒很快倒塌，有出行需求的司机、乘客手机上同时装几个APP并不算多高的成本，好在最近看到新闻，滴滴开始试水聚合模式，接入第三方出行服务商做聚合平台，应是正道。 未来滴滴的后路和突破点，肯定不能基于这单一的、很薄、很简单的打车场景，探索智能交通、无人驾驶的决心，将直接决定滴滴的高度。 衣食住行，人生百态，回归本质，尽在其中。

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