航空业客户服务的“最后一米”

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航空业客户服务的“最后一米”

航空公司提供的产品，从本质上说，是将旅客/货物从一地安全地空运到另一地。拜现代航空科技及行业规范化、现代化所赐，各航空公司在安全运送旅客方面都能保持相当的水准，但同时造成彼此核心业务方面差异性不强。因此，客户满意度与客户对某航空公司的看法成为一个航空企业成功的关键。 美国航空公司的传奇人物Robert Crandall曾说：一个航空公司是赢得可观利润，还是造成巨大损失，其差别取决于每个航班最后的两位旅客。放在具体的运作情境中审视，这个说法恰好能够体现出一个航空公司的运营体系是否一贯、高效、高质，是否能够确保每个航班最后两位旅客都能顺利、安全、准时地完成旅途，并且在旅途中享受同样水平的优质服务。做得到这一点的企业，其企业文化一定是以客户服务为核心的，其运营系统一定是围绕客户需求而设计的，其具体运作一定是灵活准确地以客户实际情况为基点，唯有如此才能一以贯之地确保服务标准；而也只有标准化、规范化的运作体系才能最优地利用成本，节约资源。 很显然，高质素的客户服务是航空公司取得“竞争优势”的关键和重点。世界上成功的航空公司都旗帜鲜明地秉承“优质客户服务”的理念，把服务为人的理念放在第一位，这是市场发展的必然结果。即便以货运为主的美国联邦快递，其企业哲学也是“PSP”（即人People，服务Service，和盈利Profit），人的因素仍然是居于首位的，把“人”和“服务”两个方面做好，“盈利”自然水到渠成。 服务行业的企业所提供的产品是“服务”，服务又可分为“核心服务”和“边缘服务”两部分。理论上，航空业的核心服务是：帮助旅客完成旅行。客户服务的水平高低只处于边缘服务层面。但由于航空公司核心服务——帮助旅客成行——彼此大同小异，差别不大，旅客进行选择依据的重心就落到了“边缘服务”上。 “边缘服务”重点体现的领域，在“最后一米”的位置。 “最后一米”指的是一线客户服务员工与旅客之间的距离。换言之，无论航空公司花费了多少市场开发和广告宣传投入，付出了多少组建网络投放运力的辛劳，真正体现出本公司业务特色、竞争优势的，在于一线员工和旅客面对面的互动。这区区100公分的空间才是体现航空业“差异化”竞争优势的重点所在。 首先，一线员工给旅客的第一印象，是公司最可信的广告宣传。航空公司是否把旅客服务放在第一位，不是说些漂亮话就可以的，一线员工是否有专业的仪表、态度，是否及时热情地迎接可能给自己带来很大“麻烦”的旅客，是否有以帮助旅客解决问题为乐的敬业精神，是体现公司服务理念和企业文化的第一窗口。 其次，一些员工帮助旅客解决疑难问题的能力，直接体现了公司的专业水平与竞争优势。高素质的客户服务人员不会认为旅客是来打扰自己，而把帮助旅客解决问题作为自己岗位存在的理由，充分意识到：没有客户就没有航空公司。具备专业水平的服务人员有能力处理各种突发状况，还有能力把“危机”扭转为“机遇”，赢得新的业务或客户。更高层次的客户服务人员还能通过与旅客的直接接触进行“客户关系培育”，发展出专业的、长期的客户关系——这一点在许多成功的航空公司高端旅客服务方面格外显著。 由此可见，“最后一米”空间虽小，由于其给予旅客的直接印象，在航空公司运作整个流程中的地位是举足轻重的。 当然，“最后一米”并非忽略“后台操作”部门的借口。很有必要将此概念联同“全方位客户”理念推而广之，一起理解。 在同一企业内部各个部门之间，也可视作互为“内部客户”，“最后一米”同样体现在不同业务单元之间的员工互动层次。这种互动是否相得益彰，是否协调一致，是否为了公司共同目的向同一个方向在努力，这也是营造高效工作环境、创造更优化系统流程所必需的。 公司内部客户之间加强团队合作与协调，有利于降低企业各业务部门之间的“摩擦系数”，降低运作成本，同时便于向外部客户提供更高效的优质服务。而企业内部体系设计不良，缺乏协调与配合，运作磕磕绊绊，甚至互相掣肘，很难想象这样的企业能够为外部客户提供多好的服务。 当然，现实工作中经常遇到的情况是：旅客的全部要求并非都一定能够满足。专业的客

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户服务并不是要求一线员工无条件满足每一个旅客的每一个需求，而是对其需求及时做出回应，即使无法满足，也要令人满意。客户服务仅只是“服务”被“提供”给“客户”，而客户满意度则是“客户”“感受到”自己“获得了服务”。这其中的微妙差异，是客户服务的至高境界，也是一些客户服务人员应戮力追求的效果。 有人曾说：所谓“客户忠诚度”只有在缺乏替代品的时候才存在。鉴于航空业的特点，如何加强在“最后一米”的服务力度，提升服务质量，使本公司的客户服务工作达到使旅客认为“不可替代”的层面，并由此产生相应的客户忠诚度，是管理者需要不断深思熟虑的课题。

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