海底捞餐厅管理理念和服务理念

2023-04-11 08:48:13   文档大全网     [ 字体: ] [ 阅读: ]

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海底捞餐厅管理理念和服务理念



海底捞餐厅的管理理念和服务理念

在过去两年里,海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象,吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人卧底当服务员,总结出海底捞的管理经验中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低,劳资矛盾突出,经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们,即使是在火锅这样技术含量不高的行业,一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

1994年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去,海底捞在全国6个省市开了30多家店,张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为,人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,可以免费上网,步行20分钟到工作地点。不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校,为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。 要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理,而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义,海底捞是一个由6,000管理者组成的公司。

人是群居动物天生追求公平。海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,这些大孩子般的年轻人,独立管理着几百名员工,每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为造人张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性,同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。 语录:

1、海底捞是四川麻将的说法,形容在摸到牌桌上最后一张牌时和牌,算是手气好,赢牌都要加一番的。

2、我从不去考察竞争对手的经营情况,但会派属下干部去。我不是一门心思扑在工作上,一个月只会开几次会,平时在家休息带小孩,有空去旅游,你要是坐在我的职位上,会觉得做董事长真轻松真好。 下倾的组织结构

海底捞凭变态的服务而声名大噪,离顾客最近的底层员工,就像海底捞繁多的神经末梢,细微却关键。为了留住员工并激发其服务热情,海底捞编织了一种简单、下倾的组织结






构和一套所谓双手改变命运的晋升体制。

进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋,薪水随级别浮动。以二级为分水岭,员工可以申请做领班。对二级员工的考核标准很简单———“快速准确,如给客人拿杯子、买单做到速度快、差错小;一级员工在快速准确基础上,还要能发现顾客缺陷率,培养一两名实习员工转正或二级员工,一级员工能获得为顾客打折、免单等特别授权。一个实习员工如果做得好,最快能在一个月能升到标兵位置。在海底捞,二级员工比例最大,流失最多的是实习员工,二级以上员工的流失率基本很少。 服务态度瞬间而过,绩效考核如何量化?海底捞采取了由员工和店长共同打分再平均的制度,店长也是人力资源部成员。比如员工自评8分,店长打7分,该员工得分为7.5分。 中层管理人员是海底捞的中流砥柱,怎么留住他们尤为重要。在张勇看来,高工资、高福利加上人性化关怀是最为直接实用的方式。

在海底捞,店长及以上的管理者为干部,他们每月收入过万,既可以享用公司为其租用的带卫生间、厨房的独立房,还可以读书深造,接自己的亲人团圆等。

会不会担心店长在熟悉业务流程后自己出去单干?哪怕只做了一天店长辞职或离开,我都会送8万元安置费,大区经理离开则送他一家火锅店。张勇曾在公司公开承诺。 张勇对员工、干部还有个有趣的考核,就是创新,鼓励大家一起想新点子提高服务。别对干部增加了考核权重,比如一 理北京一店的店长,凡是在这个店里产生的创新都能为店长加分,没有就减分。张勇说。

创新能为员工带来切实利益。一位叫包丹丹的员工想到了为戴眼镜的顾客提供眼镜布,店长觉得不错,便在本店执行并上报给总部,总部也同意在各分店推广。当她的创新被海底捞各店采用后,每个店都需要支付给她知识产权费200元。按海底捞38家店算,要支付给包丹丹7600元,后来经过店长与之协商,给了她3800元,另一半钱则作为基金鼓励更多创新。这种眼镜布现在美其名曰包丹布在这样的创新机制下,海底捞还推出了给等待顾客擦皮鞋、涂指甲油等创新服务。 背后的成本账

不少媒体此前曾报道海底捞的员工、管理人员、店长等都不为业绩负责,张

勇认为这是一种误解。其实员工、店长和我都要对业绩负责,每个人都关心。比如,翻台率低于3,即100张桌子没坐300桌,管理层免不了检讨。

不过,海底捞员工对业绩的关心通常发生在你的不经意间。

比如点菜时,服务员会根据人数来帮客人建议点半份还是整份。这可不是为了让客人尽快吃完东西好提高企业的翻台率。张勇进一步解释,海底捞其实有着严格的退菜政策,只要客人没有动筷的菜品都可以退回。但是,这为海底捞出了一道难题———把退回的菜品再卖给别桌客人?显然不行;自己承受成本,废弃处理,量多也是一笔巨额开支。所以,海底捞更愿意建议客人适量点菜,既可让顾客满意还能降低退菜率,顾客省钱企业也赚钱 与对员工人性化管理不同的是,海底捞拥有一个庞大而有序运作的后台系统。据张勇透露,海底捞仅支撑后台运作的员工就多达千人。

在北京、上海、西安和郑州,海底捞建有4个配送中心计划部,每天这里都会收到当地各个分店原料的详细采购清单。第二天清晨只需派几个司机、十多个采购人员就能很轻松完成整个地区分店的采购任务。配送中心还完成购买、清洗、分送等工作

尽管每个配送中心建立起来需要高昂的成本,但是它是必要的。张勇说,这样一来,就减小了厨房面积和工作加工好的菜品能保证最快速度上菜,这种规模化生产和成本管理也压缩了经营成本。

在各个门店,海底捞也配置了现代化设备,以最大程度地减少员工的工作量。如火锅底




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