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华润集团6S管理控制案例分析
一、华润6S管理体系的控制技术和方法
6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任 命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。 6S 管理体系是将 华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心 业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作
1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度
一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
三、6S体系为企业战略目标发挥的作用
1.一体化的体系
华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。在这6个体系的紧密配合下，各项业务分步进行，分级管理，使业务多样的华润集团产生了强大的向心力，促进集团的整体发展。因此6S管理体系中的6个体系形成了紧密的联系，层层递进的管理链条，是个一体化的有机组合，至此，华润实现了全部业务一体化的系统实施要求。 2.综合化的布局
在6S理念实施之初，主要着重于财务维度，监管财务信息确保其准确性。但是，随着管理控制的需要，6S管理体系也开始不断完善，逐步涉及顾客、流程、学习等多个方面。从业务战略到业绩评价和考核，从全面预算到管理报告和内部审计，6S不仅关注最终财务结果，更注重顾客体验，内部流程及员工的学习过程。通过综合财务、顾客、流程以及学习这几方面的信息布局，财务信息与非财务信息融为一体，推动了企业业绩的提高，同时弥补了短期财务指标的不足，将长期战略与短期行动结合了起来，通过多个方面的综合布局，6S形成了一个开放且逐步完善全面的体系。 3.层次化的管理
华润集团成立6S管理委员会由上而下层层推行6S工作，对集团的管控具有重要的作用。从集团层面来说，公司治理的具体内容就是确定公司目标，界定经理人权责，并且对经理人实施有效的监督。公司管理就是经理人在符合公司目标，接受公司监督的前提下行使决策权与控制权，负责公司的经营管理，从而对各个利润中心达到有效的组织协调。通过6S管理体系，公司治理层与管理层紧密的结合在一起，从集团公司到下一级利润中心点的工作，6S在不同层面均可运行。因此华润集团在各利润中心全面推行6S，透过层次化的管理，让6S管理模式在每个利润中心都能发挥作用，而不是仅为企业达到中央集权的控制。
四、华润集团6S管理的优缺点：
1、优点：
（1）6S管理体系具有适应各利润中心的竞争战略 （2）6S管理体系有助于企业融资 （3）6S管理体系确保业务高效运营
本文来源：https://www.wddqxz.cn/75e9123a084e767f5acfa1c7aa00b52acfc79c80.html
2023-02-21
