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互联网时代下新零售模式研究——以瑞幸咖啡为例
作者：吴子靖 吴 杨
来源：《中国市场》 2019年第4期
吴子靖1，吴杨2
（1.福州大学，福建福州350108；
2.三明学院，福建三明365004）
［摘要］新零售（New Retailing），是企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。文章以瑞幸咖啡为例，通过对中国大陆咖啡市场的背景环境分析，以及对瑞幸咖啡的品牌、品质、营销手段的分析，试图揭示瑞幸迅速扩展的原因，并对瑞幸模式存在的问题进行探索，据此提出一些改进建议。
［关键词］瑞幸；新零售模式；咖啡市场
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2019.04.130
1咖啡消费市场环境分析
1.1中国咖啡行业的市场规模
从咖啡产业发展阶段来看，国际和国内情形不尽相同，国外咖啡产业已经度过了高速发展期，呈现出发展速度放缓的趋势。据国际咖啡组织数据显示，与全球平均2%的增速相比，中国的咖啡消费正在以每年15%~20%的惊人速度增长。预计到2025年，中国将成长为1万亿元的巨型咖啡消费帝国。随着国内消费者对咖啡的好感度不断升温，我国的咖啡市场呈现出巨大的潜力，在近十年内将有长足发展。
1.2中国咖啡店消费市场
随着消费城镇化进程加快和国民收入水平的提高，以及咖啡从基本的提神醒脑到情感寄托再到社交的需要，我国已经成为世界上最具潜力的咖啡消费大国。预计未来几年我国咖啡厅行业市场规模将保持11%~15%左右的增长速度，到2022年，我国咖啡厅行业市场规模有望突破440亿元。
在咖啡厅未来增长潜力方面，从我国咖啡厅行业目前的现状来看，我国咖啡厅主要集中在一、二线等经济发达城市，其中上海市咖啡厅数量遥遥领先，超过6000家之多。而在我国广大的三线及以下城市咖啡厅数量较少。未来，随着咖啡文化的不断普及，消费者对于咖啡的需求将不断扩大，三线及以下城市市场有望打开。
2瑞幸咖啡现状分析
2.1经营情况分析
（1）从目标市场定位来看：主打新鲜、专业、时尚，目标对象为都市白领。根据大数据的统计结果，瑞幸咖啡应用端中女性用户的占比为53.9%，略高于男性用户。在用户年龄分布上，用户集中度最高的年龄区间为20~24岁，占比达到41.9%，29岁及以下的用户占比高达67.8%。一线城市的用户占比最高，达到64.5%。其次为新一线城市，用户占比达20.3%。在具体城市分布上，上海和北京的用户占比达58.8%,显著高于其他城市。综合用户的年龄和地理位置分布结果，瑞幸咖啡的受众群体显然是分布在一、二线城市的职场人士和年青一代。
（2）从产品需求定位来看：都市年轻白领尤其注重咖啡的消费服务和体验。线下来看，从进店开始的简单问候语，门店的装修设计，咖啡的口感品质，到线上的配送服务是否快捷、干净、友好都要求较高。
（3）从差异化价值定位来看：“做每个人都喝得起、喝得到的好咖啡”的品牌愿景和“新零售专业咖啡运营商”的公司定位，瑞幸希望运用新零售模式，实现产品、价格、便利性的均衡融合，为消费者提供一个高性价比、高便捷度的咖啡选择。
2.2经营策略
（1）产品策略：好的产品是一切商业模式的起点。好的商业模式的起点一定是从为消费者创造价值开始。同样一家咖啡企业想要为消费者创造更好的价值，也一定是从做出一杯口感更棒的咖啡开始。瑞幸咖啡通过聘请更专业的咖啡师，选用更优的原材料，配备更好的咖啡机，从而给用户带来口感醇厚且品质稳定的咖啡。
（2）价格策略：差异化定价。在一个高度透明化下的市场，任何价格差异都逃不过用人民币投票的消费者。好的定价除了能做到吸引消费者以外，还能建立起自身强大的价格壁垒。瑞幸咖啡平均每杯的价格要比星巴克便宜5—10元，同时取消了杯型上的区分，只根据咖啡品种的不同在价格上有所差异，免去了消费者陷入选择恐惧症的苦恼。
（3）营销策略：全方位的线上线下联动加裂变模式。企业经营是一个能量转化的过程：前期通过不断打磨把产品这块巨石推上高山之巅，在势能达到最大的时候一把推下，利用营销和渠道的力量减少它落下的阻力，将产品势能最大化转换为动能以达到更深远的影响。瑞幸一开始就打出了线上线下相结合加裂变模式的漂亮组合拳，使前期产品积累的强大势能得以瞬间释放，在不到一年的时间里将一个新品做到了“从零到爆”。
2.3瑞幸的优势
（1）雄厚的资金实力让瑞幸咖啡的扩张显得大刀阔斧。2018年7月瑞幸咖啡完成了A轮2亿美元的融资，扩展速度进一步加快。截至2018年10月3日，瑞幸咖啡已经成功入驻北京、上海、广州、深圳、天津、福州、武汉等14个主流城市，门店数量已然超过1100家，且预计年末将达到全国2000家门店的规模。瑞幸咖啡的线下门店主要有4种类型：旗舰店（ELITE）、悠享店（RELAX）、快取店（PICKUP）、快闪店（FLASH）这些门店均为直营门店。所有门店都支持外送业务，配送服务与顺丰达成深度合作，只要有门店的的地方，都会以门店为织网，覆盖周边1.5~2公里区域。
（2）性价比与高品质咖啡。号称目标是为消费者提供星巴克以外的第二个咖啡选择，未来要在国内打败星巴克。在保证品质方面，瑞幸咖啡在用料、调制、配送方面都下足了工夫：选用来自埃塞俄比亚的上等阿拉比卡豆；邀请WBC冠军咖啡师调配；保证30分钟内送达并承诺“慢必赔”。在实际体验过程中，抛开特殊天气外，一般能够在20分钟左右接到顺丰小哥的投递。虽然和连咖啡一样，配送过程中也存在咖啡洒漏的情况，但在售后客服跟进的态度和积极性上要比连咖啡更胜一筹。至于口味方面，水准已经跟星巴克十分接近。
3瑞幸咖啡新零售运营模式建议
3.1构建瑞幸自己的品牌文化
线下来看，比较星巴克，其咖啡实体店从设计到布局很强调纵向的地域文化属性：不仅精美，且与当地文化深度融合，这也是星巴克被人称道的原因之一。既然瑞幸标榜其高度的互联网基因和白领特质，门店大多也直接嵌入办公大楼，那能不能换一个角度：强调横向的职业属性。比如在门店的设计装饰上突出高效、干净、友好、便捷、现代。冲击都市白领的视觉神经，与星巴克的传统保守形成鲜明的对比。而这一点与瑞幸自身的气质十分相符，也与瑞幸的“无限场景”战略不谋而合。
从线上看，比较连咖啡，其文化也是强调便捷、高效。但从用户体验方面来说，其咖啡品质和配送过程中的洒漏现象被用户诟病较多。瑞幸可以从对手的弱点出发，看到自身的机会：品质始终对标或者超越星巴克，配送速度和质量上超越连咖啡。同时利用App端的优势（连咖啡没有App，是通过微信公众号点单），更准确地收集用户信息，并勤于回访与问候，时不时
给客户带去惊喜。这些都能在短时内获取新用户的好感，同时树立自身用户友好型的品牌文化。
3.2拿下空白的三、四线城市
从目前来看，瑞幸的出击要点主要集中在一线和二线城市。短短10个月时间，门店数量已经超过1100家，战绩斐然，值得称道。但放眼全国市场，也就仅仅14个城市而已。虽然抢滩大中城市的战略意义不言而喻，但笔者看来，三线和四线市场的可塑性是更强的，原因很简单：其他品牌还没在这些城市涉足或者普及。
分析星巴克的发展战略，其涉足中小城市的步伐已是迟早之事，按其规划，在未来5年时间内要新增近2000家门店。瑞幸大可趁星巴克、连咖啡还没顾及中小城市的庞大体量时，捷足先登，拿下可塑性极强的三、四线城市，在其核心商务区部署1~2家门店先声夺人。有人可能会顾虑三、四线城市的消费观念和消费实力，其实不然，在大数据互联网时代，城市精英白领的消费观和消费能力都是趋同且不可小觑的。
参考文献:
[1]范鹏.海澜之家:新零售模式分析[J].时代经贸，2017(11).
[2]董枳君.瑞幸咖啡搅局星巴克“移动咖啡馆”能打动谁?[J].商学院，2018(6).
[3]陈轶.论“互联网+”时代下的房地产行业发展新策略[J].知识经济，2018(16).
[4]侯隽.一杯咖啡的战争[J].中国经济周刊，2018(32).
本文来源：https://www.wddqxz.cn/6b140c57d3f34693daef5ef7ba0d4a7303766ca6.html
2022-07-21
