基于层次分析法的企业中层管理者绩效评价

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基于层次分析法的企业中层管理者绩效评价

中层管理者介于上层决策者与基层执行者之间，是企业人力资源中的关键作用，是企业管理的中坚力量，在管理团队中起着承上启下的作用。决策层的战略意图需要通过中层下达并具体执行，同时，承担着企业决策、战略的执行以及基层管理者与决策层之间的沟通与协调，中层管理者素质的高低、能力的强弱，企业未来的战略发展如何主要取决于中层管理者的工作绩效。本文通过对企业中层管理者目前绩效管理的现状及存在的问题进行研究，采用定性与定量相结合的层次分析法，引入模糊综合评价法建立考评结果判断数学模型。以期建立科学有效的企业中层管理者绩效管理评价体系。



标签：企业中层管理者 层次分析法 绩效评价

中层管理者是企业未来发展的中流砥柱。在企业中，中层管理者都是十分重要的。中层管理者与一般员工的最大区别在于一般员工是执行指令的人，管理者是解决问题的人。中层管理者也有别于上层决策者，上层决策者侧重企业发展方向的规划，而中层管理者注重的是效率。对于一个管理团队来说，中层管理者是实践与理论并重的精英、骨干，他们在整个公司架构中处于承上启下的地位。中层管理者应该具备四项核心能力：



①良好的沟通能力：沟通是实现企业发展目标的关键步骤。中层管理者要与上层和基层加强沟通，所传达的信息要实事求是。只有客观、高效的沟通才能提高效率。沟通技能是中层管理者最重要的技能之一。②出色的团队协作能力：中层管理者是维系上层决策者和基层执行者和谐关系的重要纽带，起着承上启下的作用，因此出色的团队协作能力是其必备的一项基本素质。③优秀的计划能力：计划与规划能力能够体现出一个中层管理者职业能力的好坏。事前计划是提高执行效率的重要前提。所做出的计划与现实条件不符，就会累及全员；计划笼统，会产生“瓶颈”；计划方向不对，结果自然是徒劳。④卓越的专业素质：过硬的专业素质是作为中层管理者而存在的基本要求。缺乏专业素质，在管理上很容易产生“瓶颈”。只有具有过硬的专业素质，才能对行业发展有较强的洞察力，能够讲得出未来规划，又能身体力行，是最令人心服口服的。这是提高企业凝聚力的关键。



鉴于此，如何在企业中针对中层管理者有效地实施绩效评价，是企业管理中一个难解的话题。



1 企业中层管理人员绩效评价中存在的问题

为了精心打造一支高效率、高凝聚力、强战斗力的中层干部队伍，很多企业都针对中层管理者专设了绩效评价管理机制，并以业务培训为切入点着力强化绩效评价效果，但收效甚微。究其原因，主要有四点：一是绩效评价方案有缺陷：绩效评价制度和流程不完善，考核指标设计不合理，目标体系不完善，导致绩效考核无法认真执行下去；二是绩效评价缺乏沟通：忽视绩效沟通的重要性，致使




企业高层决策者与中层管理者之间对绩效评价的认识不一致，不能形成共识；三是考核数据评价难：绩效项目和考核指标确定后，如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统，怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性等等诸如此类的问题没有提前分析规划，以致考核评价存在一定程度的盲目性。



2 建立企业中层管理者绩效评价指标体系

基于上述问题，企业需要制定一套科学的考核评价指标权重：关键绩效指标（KPI）及权重的确定，通过“专家访谈法”、“头脑风暴法”，以360度访谈和问卷的形式确定中层管理干部的绩效评价关键绩效指标。具体来讲，我们可通过逆向法和层次分析法（AHP）、德尔斐法（或专家咨询法）和专家会议法（或集体经验判断法）等方法来针对中层管理者设定一套合理的绩效评价指标权重。其中，从上世纪70年代初盛行的层次分析法，是1971年美国匹兹堡大T.L.Saaty教授在为美国国防部进行“应急计划”的研究时，为了寻求一种整合定性与定量分析功能的决策方法，并逐步形成AHP 方法的核心思想。层次分析法集定性分析与定量分析两大功能于一体，能够从全局着眼确定问题的切入点进行综合判断，以期对评价对象做出全面的分析评价。层次分析法确定指标权重的具体实施方法：其一，分层建立指标体系。构建绩效考核问题递阶层次结构模型。基于中层管理者工作绩效的调研结果，以目标层、准则层和方案层为模型构建三层次考核指标体系（详见表1）；其二，建立判断矩阵递阶层次结构模型，单排序及其一致性检验。单排序，即基于单一准则计算各类因素之间的相对权数。



参考文献：

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赵铜飞（1981-），男，陕西府谷人，经济师，工程师。

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