经销商管理,厂商和经销商的几种合作模式,他们利弊是什么？

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今天我们来分析一下，厂商跟经销商的几种合作模式，他们相互之间的利弊是什么？

（一)、大客户代理模式

厂家授权经销商代理较大区域（低级以上城市甚至省级代理）时，厂家业务人员的作用主要是辅助经销做服务——这种模式目前主要是品牌力较弱、通路管理粗放、厂家广告轰炸然后依靠经销商卖货的企业在使用。

（二）、厂家精耕市场模式

厂家直营一二线城市大终端，细化经销商区域，经销商开发到县级、乡镇级乃至区域市场里面的一个特定渠道，厂家派驻较多的终端业务人员“辅销”（跑终端拿订单维护终端形象），经销商负责送货结款，也就是“厂家掌握商流、经销商掌握物流和资金流”

（三）、通路结盟模式

厂家派销售干部管理经销商的销售团队，管理市场费用的投入效率。经销商的团队按照厂家的意图和管理体系做市场

（四）联销体模式

厂家和经销商资本合作，厂家出一部分资金，经销商也出一部分资金，成立厂家某某地区销售分公司。经销商出任董事长，经销商的老板娘可以出任财务总监，厂家派人出任营销总监。公司的资本结构消除了不少矛盾的根源——厂家也是股东，所以厂家投入不成问题。经销商也投入 资金，而且专门组建了专销这个品牌的团队，所以也自然会主推。更重要的是这家公司解决了经销商的原生短板——管理体系粗放、销售团队素质差。联销公司销售团队管理、库存管理、物流储运管理、账款管理、人力资源管理、人员培训全部启用厂家的成熟体系。把“厂家相对先进的管理体系”和“经销商熟悉当地市场及运作成本低”两个优势整合起来，发挥最大效力。

“大客户代理模式”、“厂家精耕市场模式”、“通路结盟模式”、“联销体模式”四种模式哪个更好？现在来分析一下这四种合作模式的利弊




“大客户代理模式”好处在于厂家运作成本低，但是坏处不言而喻。这种模式是过去式了，粗放的市场管理模式已经越来越没有生存空间。除非你的产品具备不可替代性。

“厂家精耕市场模式”看起来很美，但市场成本非常差高。厂家要组建并管理庞大的销售队伍，还要有成熟的品牌、丰富的产品线、稳定的产品线、稳定的销量来消化高昂的人员费用成本，或者厂家要有底气承担“战略性亏损”。

“通过结盟模式”、“联销体模式”当然很好，但前提是针对老经销商，而且这些老经销商跟厂家已经有过很多合作，同时赚到很多利润。他们对厂家的市场前景和管理能力有充分的信心，才会把自己的队伍交给厂家管理，才有可能投资成立联销体。同时厂家必须在经销商的团队管理、物流储运、财务管理等方面沉淀出一套兼容性很强的管理体系（厂家的先进模式照搬给经销商肯定不适用）。

更难的是厂家派到经销商那里的销售干部必须是个多面手，因为他要管理的是经销商“相对低素质的团队”，还要面对复杂的经销商内部人事关系，面对经销商和厂家的双重领导，面对厂家要市场与经销商要利润、厂家要发展与经销商要安全稳定、厂家要先做市场后赚钱与经销商要为了赚钱做市场等矛盾。

四种模式各有利弊，企业选择哪一种模式，要看自己的品牌力、销售团队、财务状况、经销商情况是否符合条件。

但是，有一个趋势是固定的，不管未来这四种模式哪一种在营销行业成为主流，请问做终端的人（可能是厂家的团队、也可能是经销商的团队）会越来越多还是越来越少？答案是固定的：“市场竞争要求我们在离消费者最近的地方为消费者服务”，“你离消费者越近，就离竞争越远”，不管人员工资是谁发，做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细。

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