合作项目管理办法细则

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合1 总则

作项目管理办法

为适应社会主义市场经济发展及集团公司发展的要求，为规范公司与有关合作方的市场行为，按照优势互补、平等自愿的原则，在市场协作中，发挥各自的优势，实现双赢，促进相互间稳定协作和健康发展，根据有关法律、法规规定，结合公司相关规定及企业实际，制定本办法。 本办法适用范围为：工程开发中合作方起主导作用中标，并组织施工的项目。 2 合作方资格审查

合作方应是社会信誉良好、经济实力强、工作作风严谨、施工组织严密、具有独立法人资格的企业。

合作方与公司合作开发项目前，分公司或部门应严格审查合作方信誉情况及履约能力，确认信誉良好并有履约能力的合作方，报市场开发部和工程管理部。分公司或部门审查以下经年审的证件原件并保留复印件：营业执照；资质证书；安全生产许可证；外埠施工企业进市施工许可证；质量、安全、环境体系认证证书（如有）；企业简介（业绩、人员结构、机具设备、安全及文明施工等情况）。

合作方须承诺遵守公司的各项管理制度，并按照公司要求提供各种相关的资料（包括经公证的法人代表授权委托书、各种证照、劳务工人的上岗证、安全人员资格证书、特种作业人员资格证书、各类报表、机械设备的准用证等）。 3 投标过程管理 市场信息管理 投标管理

（1）合作开发的工程项目报价由组织投标的分公司或部门负责管理，本着投标报价不能低于成本价而且有利润的原则，做到成本、利润底数清。低价中标的工程项目，投标报价确保零风险。 （2）预结算管理部负责监督、审查所有合作项目的投标报价，市场开发部将项目的信息传递到预结算管理部。

一般情况下，资格预审申请文件和投标文件的编制在公司相关部门的配合下由合作方自行完成。因特殊情况需要公司协助编制的，应根据工作量大小、难易程度等情况，经双方协商，按照市场价格，收取工程造价一定比例的编制费用。

投标所需保证金或办理投标保函所需资金由合作方负担。办理投标保函需交纳保证金的比例由财务部根据有关规定、风险系数及银行（或担保公司）的要求确定。如发生以下情况，合作方交纳的投标保证金将全部或部分扣除：陪标、卖标或虚假投标；中标后单方放弃履行合同；给公司造成经济损失或商誉损害。 4 中标后管理

项目中标后，在办理开工手续及合同签订时施工单位应缴纳的费用由合作方负担。

公司派往合作项目人员的工资及附加、差旅费、办公及通讯等费用（因工程项目产生的一切费用）均由合作方负担。

（1）由公司派到项目工作的公司职工，派出人员的工资及工资附加等各项费用，采取定额向合作方收取，公司统一发放和缴纳。公司外聘人员派到项目工作的，向合作方统一收取，由单位统一发放。

（2）由公司派到合作项目的工作人员，在该项目所发生的差旅费、办公费等费用，均由合作方负担；派出人员的通讯费可根据其所担任的职务、施工地点远近、通话量的多少，由合作方（项目部）采取据实报销或定额补贴的办法。

为按期、高质量的履行合同，避免因合作方管理不到位给公司带来风险，合作方应采取一定的履约保证措施。

总包合同的评审及签订


分包合同的评审及签订

（1）工程造价1000万元（含1000万元）以下收取不低于合同价的%；工程造价1000万元以上2000万元（含2000万元）以下收取不低于合同价的2%；工程造价2000万元以上5000万元（含5000万元）以下的收取不低于合同价（或暂估合同价）的%；5000万元～1亿元（含1亿元）收取不低于合同价的%；1亿元～10亿元（含10亿元）收取不低于合同价的%；10亿元以上的收取不低于合同价的%；签订长期合作协议的合作方在跨区域承接工程时执行《冀建工字【2012】7号文件》

（2）收取合作收益时下列情况可酌情考虑：

①获得市优的工程可减收合作收益的5%，获得省优工程可减收合作收益的10%；获得省优样板工程可减收合作收益的15%，获得鲁班奖的工程可减收合作收益的20%。在分包合同的补充条款中约定，待工程竣工所有资料、手续办理完毕后兑现；

②获得市级文明工地工程可减收合作收益的5%；获得省级文明工地的工程可减收合作收益的10%；获得省级文明样板工地工程可减收合作收益的15%，在全国安全检查中获得名次可减收合作收益的20%。在分包合同的补充条款中约定，待工程竣工所有资料、手续办理完毕后兑现； ③以上各项可以累计优惠，但合作收益收取的最低标准是不低于应收合作收益的80%。 （3）对于下述工程，经集团主要领导批准，收取合作收益标准可适当降低： ①特殊工艺、新技术、填补集团业绩空白的工程； ②在地级市及以上城市当地有社会影响力的工程。 ③其它特殊工程。 5 项目管理 合作方主要工作： 工期管理 质量管理

安全生产与文明施工 预结算及计划统计管理

合作方应按月做出统计报表及下月计划，经项目经理、分公司审核后上报工程管理部。 财务管理 印章管理

公司严格对合作项目的印章进行管理。 项目管理责任书

按照项目的工期、价款、合作收益比例、合作方承担项目人员费用等情况，确定出项目部费用限额，作为项目经济目标，在责任书中列出。当实际费用小于项目费用限额时，差额部分按照不超过80%的比例计提效益奖。当实际费用大于项目部费用限额时，扣减项目经理风险抵押金，直至扣完。其他奖罚措施执行相关文件规定。 农民工管理 项目信息化管理 6 附则

工程竣工后，分公司或部门写出对合作方的整体考核意见报工程管理部，作为对合作方考核的依据。

合作方不得将工程转包和分包，如确需分包，应征得项目部、分公司或部门批准，否则，按违约处理。

合作项目在施工过程中，如果合作方做出有损于集团经济利益和社会信誉的行为并引起不良后果，集团公司有权随时解除合作协议及接管工程管理，并保留向其追究的权利。 其他未尽事宜按照公司相关的管理制度执行。

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