中粮集团有限公司人力资源管理

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中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。

集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。

人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部： 注重校园招聘，培养内部人才

集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。 宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如， 2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。

3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平 收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。

3.4 笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试. 3.5 KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

3.7 KAAPP：全面的评价指标 集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系” K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验； 第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力； 第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作； 第一个P指个性 （Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对； 第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。 集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。 对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

3.9 KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。 KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。 4、 科学的评价操作程序

4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。 在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。 5、 评价与经理人职业发展紧密结合

5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟年度奖金分配挂钩，年度奖金的发放根据业绩、能 1


力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。 5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。 6 让培训成为员工发展的核动力

6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

6.2培训，重在统一思想、融炼团队 集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。

6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。 7《企业忠良》和“忠良书院”

7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。

8、 薪酬绩效逐步与市场接轨 以岗定薪，按绩取酬，注重公平

8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。 8.2业绩评价纵横兼顾

集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。 最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

9、充满阳光的企业文化 阳光文化下的主人翁精神

9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。 10.客户导向，追求完美

集团按照国际化企业的要求来建立资本运营机制，同时人力资源部也按照国际化企业的要求，进一步明确了自己的使命、愿景、战略和具体工作规范。人力资源管理目前更加注重流程：一是客户导向流程，要求HR在工作中要把员工当成客户来对待；二是内部工作导向流程，倡导工作过程的“透明、公开、阳光”。比如，经理人评价体系并不是为了惩罚过错，而是围绕着员工成长进行评价，评价的目的是为了让员工追求完美。



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