国有企业下属合资公司管控模式研究

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国有企业下属合资公司管控模式研究

作者：聂硕

来源：《各界·下半月》2018年第10期

摘要：本论文从中国平煤神马集团合资企业的发展现状入手，依据当前宏观经济形势，对其下属合资企业的现状进行分析、评价和研究，以期找到适合国有企业加强合资企业管理、更好开展合资合作的科学管控模式，为企业全面健康可持续发展提供借鉴参考。 关键词：国有企业；重组；合资企业；管控模式

从1998年重组平顶山市焦化厂开始，中国平煤神马集团按照“以煤为本、相关多元”发展战略，围绕做大煤基产业链，积极重组整合下游煤炭相关产业。特别是2003年以后，集团对外合资合作力度进一步加大，在煤炭主业、煤电、煤焦化工、煤炭物流等产业开展宽领域、多层次交流合作，在做强做大煤炭主业的同时，大力发展煤焦、煤电、煤盐化工三大非煤产业，使非煤产业与煤炭产业并驾齐驱，实现由单一煤炭产业逐步转入以煤为主，煤、盐、电、焦、化、建

“六位一体”发展格局。2008年12月5日，平煤集团与神马集团合并创立了中国平煤神马集团。新集团创立以来，聚集和放大了原来两家企业各自优势，激活促进发展的各种要素，使产业链条得以对接完善，产品结构更加合理，集团合资合作范围更广、力度更大、效果也更加明显，下属合资企业的发展也进入了一个新时期。

发展过程中，集团明确提出要大力实施资本运作，实现由实业经营向实业与资本双轮驱动转变。通过引入民营资本、管理层持股等方式，建立灵活高效的经营机制，使下属企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的责任主体。但在实施过程中，尤其是在对下属合资企业管理过程中，由于企业间地位不对等、所有制不同、文化理念差异、员工素质参差不齐等原因，出现了现代企业制度不健全、董事会作用发挥不到位、管控模式不科学、监督体制不完善等问题，这些问题严重制约企业持续健康发展。因此研究并实施一套科学的合资企业管控模式，已经迫在眉睫。

一、关于国有性质合资公司的管控模式

集团下属国有性质合资公司分为两类，一类为集团在管理上实际控制的，另一类为集团作为出资人，并没有在管理上实现实际控制。对这两类公司应该区别对待，按照下属国有合资企业按集团是否实际控制，分别采用直接控制管控模式和财务控制管控模式。


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对于集团在管理上實际控制的，这些单位基本上都与煤炭产业相关，宜采用直接控制管控模式，对其战略规划、安全生产、经营管理等直接干预，这样既能充分发挥集团煤炭产业板块一体化运营作用，又能够很好地确保企业安全生产。

对于集团没有实际控制的，其原控股母公司已经拥有相对完善的管控体系，而且企业发展与其原控股母公司息息相关，集团不宜干涉过多，只要确保有合理的投资回报和国有资产保值增值即可，因此宜采用财务控制模式，只需确定明确的投资回报指标，派驻董事和相关财务或审计人员，不直接参与生产经营管理。 二、关于重组煤矿的管控模式

应对重组煤矿的管理采用直接控制管控模式。一是加大矿井劝退力度。对安全系数小、资源条件差、难以收回投资的矿井积极做好政策解释，尽可能劝退关闭。二是着力规范管理，做好安全建章立制、复工复产审批等工作，所有复工复产矿井必须按照大矿标准，实现正规化运作。三是强化监管监控，健全调度指挥、监督检查、应急救援体系，确保每个重组煤矿都在掌控之内。

三、关于混合所有制企业的管控模式

一是明确集团总部机关战略定位和核心职能。总部机关作为集团公司首脑和中枢，是企业的决策和调控中心，根据集团对下属混合所有制子公司实行“战略-财务”双维控制管控模式的要求，总部机关对下属混合所有制子公司的管理与服务体现在资源整合、协同支持、风险防控、方向引导、战略管理五个方面，据此将总部机关定位为战略决策中心、投资管理中心、资本运营中心、运行协调中心等四大功能。四大功能中心对应的核心职能主要为：战略管理、投资管理、财务预算管理、风险管理、业绩考核、重要人事任免、运营协调与监控等。二是划分集团与混合所有制子公司的权责。通过合理划分管理权限，理清集团与子公司在关键业务和管理流程中的定位，使集团总部机关能够通过适度的集权和分权，对各子公司进行有效控制，提高集团总部机关运行效率。三是建立高效的运营管控体系。进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都进行统一整理并规范，建立权责明确、流程清晰、管理科学、运转高效的运营管控体系，对子公司做到有效的监控管理，从而使整个业务运营流程帮助企业提高内部控制制度执行的效率，再将集团战略发展目标、生产经营计划逐步分解到各子公司实施，实现集团对下属子公司的有效管控。四是构建管理模式支撑体系。以完善激励约束、业绩考核、风险防控、监督监管、沟通协调五大机制为重点构建支撑体系，搭建好“战略-财务”双维控制管控模式高效运转的支持平台。总部机关必须明确相关职能部门作为五大支撑体系具体实施的责任部门，并制定一套行之有效的管理制度，充分整合和有效运用各种资源，高效地实现集团化经营、业务功能集中、管理功能协同，从根本上提升企业的核心竞争能力和抗风险能力。 四、关于加强混合所有制企业管理的几点启示


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一是必须坚持解放思想，提升对混合所有制企业的认同。当前，国有企业和民营企业合作中最大的思想障碍和制约因素，是对混合所有制企业的认识问题，特别是有个别国有企业担心把国有利益输送给了民营企业。但从混合所有制经济发展的实践看，其在我国经济发展中发挥着不可取代的作用，具有存在和发展的客观必然性，大力发展混合所有制经济已成为我国政府的长期主张。不能够解放思想、顺应发展潮流则会被时代淘汰。

二是必须坚持市场化原则，发挥好混合所有制比较优势。发展混合所有制经济，要严格遵循市场化原则、尊重市场规律，“谁决策，谁负责，谁承担风险，谁获得收益”，按照市场经济原则转变经营机制、完善管理体系、明确经营目标，充分发挥混合所有制特有的“混血”优势，真正使公有资本和非公有资本相互制约，扬长避短，优势互补，实现双赢。否则，必定会重蹈国有企业陷入困境的老路。

三是必须慎选合作伙伴，防范各类风险。发展混合所有制经济，国有企业在合作产业和合作人的选择上要慎之又慎，严格按照企业既定的发展战略，选准有价值的产业和项目，既不能“一哄而上”，大家干啥就干啥，也不能“饥不择食”，不去慎重判断选择。同时，一定要和干事业的合作者合作，防范民营资本或外资中的“投机者”，防范和规避道德风险。

四是必须完善法人治理结构。国有企业和民营企业的合作，在法人治理结构上一开始就要明确，如果开始忽视了一些细节，后面容易打乱仗、埋地雷。只要有了好的法人治理结构设计，合作过程中就不会害怕谁吃了亏，管理层共事起来就容易得心应手。

五是必须严格规范管理制度。国有企业与民营企业合作后，必须按现代企业制度对混合所有制企业进行整合，建立有效的激励约束机制和公司治理结构，注重管理制度的规范化，通过制度本身形成的规范和监督机制，保障双方合作，实现互利共赢。

六是必须派驻高素质管理人员。混合所有制企业在配置管理人员上，既要考虑民营企业原有管理体系不被破坏，避免灵活的民营机制失去作用，又要考虑双方在管理理念、管理方式方法等方面的冲突，避免影响企业正常的运营秩序。因此派驻的人员要原则性和灵活性的结合，在维护自身权益不受损害基础上，加强与合作方的沟通交流，避免在日常的生产经营和管理上出现相互“顶牛”的现象，这就需要派驻人员具有较高的个人素质和专业素养。

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