企业物资供应链与库存管理控制

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摘要：本文从供应链库存的基本结构中对原材料、在制品及产成品库存控制进行探讨提高企业现代化生产效率,并阐述了库存管理方法及其实施步骤。 关键词：供应链 库存控制 零库存 准时生产方式

产品的库存管理属于下游供应链,即制造商-分销商-零售商的三级库存优化；零部件和原材料的库存管理属于上游供应链,即供应商-制造商的库存优化；在制品属于企业内部供应链库存管理问题。库存控制主要是根据市场需求情况与企业的经营目标,决定企业的库存量、定货时间以及订货量等。它的目标就是降低库存成本和提高客户服务水平。库存控制就是要在两者之间寻求平衡,以达到两者之间的最佳结合。

一、供应链上的原材料、在制品库存控制。现代企业竞争的焦点已经转移到时效上,即以最快的速度满足市场需求的能力。在一个生产供应链上,企业向供应商购买生产所需的原材料和零部件,从而产生了原材料或外购零件库存。在生产企业的作业中心保持一定量的原材料或外购零部件可以确保生产运作的独立性,减少生产准备次数,使企业能迅速地把生产能力从一种产品或服务转移到另一种产品或服务中。

对于产品制造商来说,本企业自制零部件的生产能力不足和外构件在质量、数量、时间上不能保证瓶颈工序的最大发挥,生产企业应在瓶颈工序的后端设置适当的缓冲库存。并通过实时监控瓶颈工序处的物料库存量,对出现的问题进行及时预警和快速调整,为生产系统的不断改进提供信息支持。另外,如果厂商自己拥有大量零部件库存,虽然能满足生产的顺利进行,但是却要为此承担巨额成本或费用。为此,企业应采取准时生产方式,即通过推行准时、同步化,使各生产工序、各环节在生产供应数量上和时间上紧密衔接,消除不协调现象,实现在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产。企业的准时过程要安全、标准和同步,保证从原材料到成品整个过程畅通无阻,不出现瓶颈现象。其核心即库存管理,既在提高顾客服务水平的同时实现低水平库存。以订单驱动,采用拉动方式,把供、产、销紧密地衔接起来,使物资储备、库存成本和在制品大为减少,提高生产效率。

在原材料库存控制中,如果制造商与原材料、零件供应商建立动态物料信息连接,供应商根据制造商的生产进度情况及库存量实时地调整自己的生产计划和供应规模,并适时地向制造商提高原材料、零件,避免制造商配备大量库存设施,采购大量原材料及零件,造成库存量大,库存周期长,从而在一定程度上缓解制造商原材料、外购零件需求的波动性,降低库存量,实现库存动态化。在制品库存产生于生产企业内部,是其内部供应链的一部分。但造成在制品积压及大量库存是由于缺乏信息化的系统管理和生产活动的紧凑性,使得在制品在生产工序上的停留、等待时间大大延长。制造商为缓解在制品库存量,缩短在制品的停留和等待时间,优化在制品生产管理体系,应结合自身特点实施ERP和DRP(分销资源计划),实施战略性生产管理方案,同时融入JIT的科学生产方法,利用供应链上游、下游企业的各种信息来促使生产运作优化,可缩短产品的加工周期,加快在制品库存周转速度。 二、供应链上的产成品库存控制。生产企业个性化、多样化是和厂商多品种生产相对应的,同时由于政策、环境、价格等因素的影响,仓储点和仓储空间扩大都受到了限制。

由于生产企业倾向多品种、少数量的商品生产,零库存经营有助于降低经营的风险,实现即时销售。零库存经营要求迅速把握销售信息,实现快捷、频繁的订货,实现适时的备货和在库成本的降低。零售商与其上游供应商之间的关系是一种利益对立的关系,双方都把渠道伙伴作为产生利润的来源,在不能坦诚协作以获得效益的情况下,都考虑各自的规模化经营。生产企业以规模化生产降低成本,追求单位产品的长期平均成本最低,这样会导致库存量上升。分销商以大批量订货来削减订货成本,也会导致平均库存量的攀升。库存量的增大会增加销售的成本,加大市场风险,在降低了制造商的生产成本和分销商的订货成本的同时,增加了两者的资金占用和物流成本。此时,零售商应发挥其辐射到供应链的影响力,加强外部联系,整体上


协调与供应商的运作,建立对市场需求的快速反应机制,使零售商向上沟通供应商,向下沟通顾客,加强物流的有序流动和信息的及时传递, 从而追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益的最大化。在供应链库存管理中,零售企业应当力求使上游企业的库存达到最小规模,以帮助供应商降低成本,并从中分享利益,这是零售企业供应链管理获取利益的有效途径。 三、几种库存管理方法

（一）供应商管理库存。它是一种在用户和供应商之间的合作策略,对双方来说都是以最低的成本优化产品库存,在相同的目标模式下由供应商管理库存。供应商管理库存的基础是订货程序。实施供应商管理库存首先要做好订单的处理方式,建立基于标准的托付订单处理模式。供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数,建立一种订单的处理标准模式,再把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。对供应商而言,库存状态透明性是实施的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态,从而快速地响应市场的需求变化,对企业的生产供应状态做出相应的调整。其实施一般分为以下四个步骤：1、建立顾客情报信息系统；2、建立销售网络管理系统；3、建立供应商与分销商的合作框架协议；4、组织机构的变革。 （二）联合库存管理。它是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。其强调双方同时参与、共同制定库存控制计划,使供需双方能相互协调,使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统,把各个经销商的库存通过该系统连接起来,每个经销商可以通过该系统来查看其他经销商的库存,寻找配件并进行交换。同时,经销商们在制造商的协调下在一定条件下交换配件并支付一定报酬,这样可使经销商的库存降低,提高服务水平。实行联合库存管理要作好以下几方面的工作：1、要建立供需协调的管理机制；2、建立信息共享和沟通的系统；3、建立利益分配、激励机制；4、发挥第三方物流系统的作用。

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。其与传统的库存管理模式相比,首先减少了供应链中的需求扭曲现象,降低了库存的不确定性,提高了供应链的稳定性。其次,库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带,可以发现供应链管理中的缺陷,为改进供应链管理水平提供依据,为企业实现零库存和准时生产等管理创造了有利条件。

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