联想ERP实施

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➢ 联想为什么要实施ERP

1、企业竞争力提升需要信息化支持

联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。 2、信息化能加强管理和控制 联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。 3、信息化能杜绝客观上的“造假”

全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢？

4、信息化带来真正的市场化

联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。

➢ 联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案

实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。

问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。

ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。 但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。 解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强；实行“一把手工程”；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。 问题2：选择何种方式实施ERP

实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。

解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。 联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。 SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的；德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。

问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。

危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。

解决方案：1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责；2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。 问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。


SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程。 SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。

解决方案1.强化沟通；2. 创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理；四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。

➢ ERP为联想带来了哪些竞争优势？

ERP的实施标志着一个企业的信息化建设进入了高级阶段，那么ERP为联想集团带来什么呢？联想集团认为，实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。

首先，通过ERP的实施，培养了一批复合型人才。这批业务、IT和管理三结合人才，代表和体现了行业发展的需要，也是联想集团未来人才培养的重点。

其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得联想适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它能够跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整，保证生产计划正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。以LCS商务部门为例，通过ERP系统，平均打款时间由11。7天减少到10。4天，订单周期由75小时减少到58小时。

第三，企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成，减少和避免了因重复环节而造成的损耗。此外，从IT拥有成本（即TC0，其中包括系统构造的成本、运营的成本、维修的成本和升级的成本）角度而言，ERP的实施将能够降低IT的运作成本。

第四，对风险的控制能力加强。ERP就是通过对企业资源计划的优化管理来减少企业在经营发展中面临的风险，通过实时、有效地进行数据的长期积累，推动联想的财务会计、管理会计、资产管理、供应链管理、生产制造、人力资源管理等流程的规范化、集成化、自动化和现代化，为公司的决策提供迅速灵活的信息，进而为联想提供能支持长期增长的先进的集成信息管理平台，增强联想抗风险的能力

第五，为集团战略的制定提供服务。从战略决策和战略目标的制定方面，ERP也能为联想提供支持。集团战略制定的前提就是对业务历史数据的统计和分析。联想ERP的实施，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了有利的条件，并能够对历史数据进行积 累，使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅。帮助企业实时、有效地进行数据的长期积累，最终为科学战略的制定提供服务。 更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合其长远发展的信息化平台。联想集团通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来，ERP系统正在成为公司运营的信息中心和数据中心，正逐步成为集团战略制定和管理的基础信息平台，成为在新经济时代实现电子商务最基本、最核心的支持系统。

➢ 结合案例谈一下对“管理信息信息系统不仅是一个技术系统，而且是一个社会系统”。

自20世纪50年代将计算机引入数据处理以来，历经管理信息系统发展的各个阶段，一方面是信息技术的迅猛发展，另一方面，许多管理信息系统在耗费了大量的人力、物力、财力之后夭折了，或者根本没有实现原定系统开发目标，而把计算机用作了打字机。这是长期以来困惑着人们的一大问题。现在人们日益深刻地认识到，把信息技术应用与应用环境分离是办不到的。管理信息系统不仅是技术

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