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证券营业部区域财务集中管理
作者：刘君年
来源：《经营者》 2019年第21期
刘君年
摘?要?自资本市场初建，随市场规模由小到大，证券公司原来的以营业部为单位的财务管理模式已经不能适应行业的发展需要。实现财务区域集中管理是证券公司满足市场发展的新要求，是财务管理方式的一次变革，能够帮助公司提高管理能力。本文结合工作实际情况，论述财务区域集中管理的优点及实施过程中存在的不足，并提出自己的建议及切实可行的优化措施，以期对证券公司营业部财务管理实践有所帮助。
关键词?证券公司?财务区域集中?管理优化
我国证券市场于20世纪90年代建立。随着经济的高速发展，证券主管部门对营业部的审批限制放宽，营业部设立数量大增，行业竞争不再局限于交易通道服务的竞争，已上升到公司治理层面的比拼。传统模式下的证券财务管理模式已不能适应行业发展。
一、早期营业部财务管理模式的状况
（一）证券公司财务管理不到位
证券公司早期的财务管理模式以营业部为单位各自独立进行核算，这种模式在行业初期发展时发挥了积极的作用。营业部层面掌握着客户资金，对营业部的人、财、物有绝对支配权，灰色交易或者违规操作的行为层出不穷，最终结果让公司整体利益受损。但财务管理工作对这些事的事前、事中、事后的监督软弱无力。随着国民经济的不断发展和行业地位的提升，这种分散松散的模式明显滞后于时代，已不再适应形势的发展。
（二）公司资金使用效率低
营业部资金分散存放各地，难以统一调配，缺乏规模优势，没有办法和商业银行利率谈判，使报表上的资金规模不能转变为资金优势。同时，法人清算模式是目前证券公司采取的交易结算体制，中国证券登记结算公司只对证券公司法人开立账户清算。在这种模式下，交易资金流动只能通过公司法人实现，公司内部再和营业部进行二级清算。这增加了资金清算层级，使资金来回划拨，增加了财务费用。
（三）公司经营成本高
旧有财务管理模式下，为保证内控要求，每家传统营业部按编制配备两名以上专职的财务人员，在证券通道业务收入持续下降的大背景下，这样的人员配备使整个单位人员成本增加，加大了公司整体的运营成本。
（四）财务制度执行力度不够
传统的财务管理模式下，公司层面尽管有一些制度，但基层执行缺乏有效的监督约束机制，营业部财务人员思想上认识不到位，监管措施不全面，缺乏统一的财务监督管理。这导致财务管理混乱，容易出现把关审核不严等问题，难以保证会计信息的真实性、完整性。
二、证券公司实现财务集中管理的益处
证券公司财务按区域集中管理是为应对新市场形势，对财务管理进行的革新和探索，是为促进公司降低人工成本、提高利润、集约化发展和综合竞争力的有益尝试。实施区域集中管理后，分散于各地的公司自有资金和客户保证金统一上收总部，分支机构所在地不再保留客户资金账户，自有资金仅预留少量头寸应对日常支付。这样有助于公司总部对资金的统一掌控调配，增强对资金托管行的话语权，实现资金规模效益；同时避免分支机构本地存放过多资金带来的可能风险，有助于提高公司对风险的管控能力。实施区域集中管理后，公司财务核算趋于规范化、标准化，制度能够得到统一贯彻执行，确保了财务提取信息的真实性。财务人员按区域集中管理后，财务人员数量做到总体减少，降低了人力成本；财务人员集中办公后，相互学习，业务水平相应提高，从而提高了账务处理质量和效率，将公司账务处理真实准确性提升到一个新水平。
三、YH证券公司财务集中管理的进程和所面临的问题
随着证券市场规模的发展，行业同质化越来越严重，市场竞争日趋白热化，已有不少证券公司实施了财务区域集中管理。YH证券公司注册资本过百亿元，全国各地设立证券经营分支机构近500家，近年向海外扩展业务网络。YH公司自2012年开始，按照分公司为区域，先易后难的原则，对原有财务岗位设置进行了整合改革，逐步实现了营业部客户资金集中三方存管，对长期无法签署协议三方存管客户分批实施另库。其在2016年实现了按分公司集中管理。分公司财务部门按照所下辖营业部数量配备财务人员，对外营业部还是独立工商登记，独立纳税主体，独立的经营主体，独立对外提供报表，独立接受政府职能部门监督管理；对内营业部拥有独立的财务账套，作为利润中心自负盈亏。分公司财务中心集中负责所有营业部的资金往来、业务清算、日常费用报销、资产购置、税务申报、薪酬核算发放等财务工作。
该种模式下的财务集中管理较传统的财务管理有着众多优势，但在实战中也面临一些问题。
第一，财务人员业务处理缺乏独立性。集中管理后，财务中心财务人员的编制归属于分公司，但年终考核打分营业部占很大比重。在整体利益和局部利益相冲突、营业部领导要求同公司规章制度发生冲突时，财务工作的独立性无法在制度上得到保障，容易出现违规事项。
第二，财务中心财务人员管理职能被弱化。集中管理后，财务中心的财务人员减少，一名财务人员要处理3～4家营业部的账务，有的甚至更多，面临所管理营业部各种监管报表、数据统计等大量营业部工作。很多工作都是交叉进行，实际工作量增加。财务人员只能埋头苦干，疲于应付，同公司把财务人员作为经营发展的好帮手、业绩考核的左右手、增收节支的算盘手的期许相去甚远，财务人员的主观能动性难以发挥，人的价值难以充分体现。
第三，财务中心管理难度加大。近10年，虽说指数几乎不动，但行业的变化是巨大的，新设营业部审批限制取消，证券公司都在大规模地跑马圈地。财务集中管理可以保证证券公司规模的扩大，但是随着营业部越开越多，账套不断增加，增大了系统服务器的压力，在关键节点时，会出现难以登录服务器的情况。软件升级转换期，把各地运行产生的问题反映上去，软件提供商的服务人员应接不暇，造成过渡期延长，不能尽快形成生产力。
四、优化证券公司财务集中管理模式的建议
（一）财务人员施行总部委派制
建议财务人员直接归属到总部财务部管理，由总部财务负责区域财务中心财务人员的招聘、薪酬考核和奖金发放等事宜，增强区域财务人员处理业务的独立性、专业性，减少掣肘。此外，总部财务部要加强与区域财务核算中心财务人员的交流与协作，实现培训制度化，从宏观微观不同的角度提升财务人员的专业认知和水平。
（二）优化分公司财务中心业务处理流程，提高工作效率
分公司财务中心负责所辖营业部的财务事宜。现在每名财务人员至少负责3～4家营业部的账务处理，每日固定的股票清算账务，每月费用报销，薪资计提发放，社保公积金缴纳，月底结账前与结算系统、内部系统等核对。随着技术渐趋成熟，总部可以统一调取营业部账套数据，同各系统数据匹配比对，对有差异的营业部直接通知有关人员，这样做会节省分支机构财务人员大量时间，把节省的时间用于更有意义的事情，同时最大限度地减少差错发生。
（三）完善财务管理系统，提升系统自动化处理能力
分公司财务中心负责所辖营业部的涉及财务事宜，其中很多东西是流程化的业务，每月变化不大或相同，这些工作完全可以交给机器去做，减少人工处理带来差错。公司的经营成果最后都会体现在报表上，为了更真实、完整地反映，应该提升账务自动化处理能力，关联公司各业务系统数据，尽可能地降低人的干预程度，真正实现一体、高效，提高机动反应能力。
（四）加强财务人员培训
国家的财税制度不断修订更新，财务人员只有加强学习才会跟上时代。公司层面应加强对财务人员的定期培训，对行业的前景、新出台的制度规定做以讲述，给财务人员提供更多的经验交流机会，在广泛交流和学习中不断提高财务人综合能力。深入落实财务规章制度，规范财务基础工作，提高证券公司财务集中管理水平；同时要建立财务监督和考核激励制度，提高财务人员工作的责任感，调动工作的积极性、主动性。
（五）建立全面预算管理
构建全面预算体系。按照内外结合原则，优化分配资源。将预算贯穿公司各项业务，细化内容，分解指标。同时建立全面考核制度，将其列入年度考核目标，保证预算的严肃性；建立全面预算管理，为公司准确控制成本，提高运营效率提供制度保证。
财务集中管理是对旧有管理模式的创新，对证券公司未来发展有着促进作用；财务集中管理能有效提升证券公司财务管理水平，提高经济效益，增强公司整体的竞争力。
（作者单位为中国银河证券股份有限公司青岛分公司）
［作者简介：刘君年（1972—），男，山东青岛人，学士，会计师（中级职称），研究方向：财务管理与成本控制。］
参考文献
［1］ 刘欣新.证券公司财务集中管理的建设与完善［J］.中国市场，2013（21）：64-65.
［2］ 孙晶.浅谈证券公司财务集中管理的优化［J］.当代会计，2016（03）：28-29.
本文来源：https://www.wddqxz.cn/3bdb87fc9d3143323968011ca300a6c30c22f1e4.html
2022-04-13
