信息化管理的内容和介绍

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信息化管理的内容和介绍

1、信息化管理是为达到企业目标而进行了的一个过程

信息化管理是企业为了达到其经营目标、以适量投入获取最佳效益、借助一些重要的工具和手段而有效利用企业人力、物力和财力等资源的过程。信息化是手段、运营是关键、业务流程的优化或重组是核心，增强企业的核心竞争力、实现企业价值的最大化是最终目的。不能为了片面地追求信息系统的准确、信息的快速获得而忽视了信息是为企业经营管理服务的。

2、信息化管理不是IT与经营管理简单的结合，而是相互融合和创新

信息化管理不是简单地用IT工具来实现已经陈旧的管理逻辑，不要期望将某种解决方案、ERP等等系统套用在传统的管理模式之上就会产生某种神奇的功效，当信息系统与现行的管理制度、组织行为发生剧烈冲击和碰撞的时候，当需要真正的创新发生在现有的管理层面，甚至企业治理结构层面的时候，信息系统往往无法提供更多的帮助，而需要的是通过信息化带动企业管理的创新，站在企业战略发展的高度，重新审视过去积淀的企业文化、企业理念、管理制度、组织结构，将信息技术融入到企业新的管理模式和方法中。 3、信息化管理是一个动态的系统和一个动态的管理过程

企业的信息化并不能一蹴而就，而是渐次渐高的。企业内外部环境是一个动态的系统，企业管理的信息化系统软件也要与之相适应，管理信息系统的选型、采购、实施、应用是一个循环的动态过程。这一动态过程是与企业的战略目标和业务流程紧密联系在一起的。 企业信息化管理的精髓是信息集成，其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘，通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户，有效地支撑企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的，增强企业的市场竞争力。

1、改变企业的传统管理模式，实行扁平化管理和网络化管理，实现面向客户的集成化管理目标。这就要求对企业管理进行重组和变革，重新设计和优化企业的业务流程，使企业内部和外部的信息传输更为便捷，实现信息资源的共享，使管理者与员工、各部门之间以及企业与外部之间的交流和沟通更直接，提高管理效率，降低管理成本。

2、运用信息技术对企业的商流、物流、资金流和信息流进行有效控制和管理，逐步实现商流、物流、资金流和信息流的同步发展，通过四流系统将原来管理金字塔体系打破，实现扁平化的流水线管理方式，通过这个主线条衔接并重建每个员工、每道工序、每个部门的数字化基础，并达到规范化、标准化的要求，企业领导和管理人员可随时调用生产、采购、财务等部门所有数据，即实现资源共享，又实现实时监控，同时防微杜渐。这样，


在新的管理思想基础上建立起来的新的数字化管理才能成为企业走向网络化，信息化的坚实基础。

Linkwedo领度系统的诞生来自一个简单而直接的需求。作为公司的管理者，我们的主要职能是处理信息并作出决策。但是在实际工作中，我们发现信息的来源是多方面的，呈现给我们的时候也是纷繁复杂的;即使借助了信息化的工具，比如：Email、IM、各种管理软件等，我们仍然可能迷失在信息中，而不能正确地决策。那么，有没有这样一种工具，在工具的两端，一端是普通员工能够管理自我的工作，另一端是决策者能够在完整地“消费”这些信息的基础上来做决策。 场景一、项目汇报

虽然面对面的沟通是直接而有效率的，但是对于项目这样周期长、资源牵涉面广的事项而言，面对面的沟通带来的并不一定是高效，反而可能是低效。要么是以专门的长时间的项目沟通会为代价，要么是突发性的沟通，上下任何一方可能不同步、不同频，反而导致误解。

这样的事情经常发生。如果上级主动去找下级了解项目进展，下级往往说你等我准备准备;或者下级主动去向上级汇报，汇报了半天，上级可能还要问“你刚才说的是这个意思吗?”

专业的项目管理工具往往因为其“专业”，而不能成为上下级良好的沟通工具。我们需要的是简洁明了的信息，比如“One Page Project Management”似的工具。那么，linkwedo领度系统不仅有这样的简洁性，而且这些信息不需要专门的项目经理PM来整理与准备，它来自于普通员工使用领度系统的日常工作数据。因为实现了“全民化”的管理，领度系统尤其胜任于多项目、跨部门项目的管理。领度系统的项目管理相对专业领域的项目管理来说比较“轻”，但它不是“单薄”，领度系统的项目管理相对面向沟通协作的管理来说比较“专”，但它决不“笨重”。这是它的设计理念所决定的，成为上下级就“项目”这样一个在某些类型的公司而言是最核心的东西进行良好沟通的工具。只有沟通良好了，才能谈得上管理。

有了这样的工具，我们对于项目从总体到细节的情况都实时掌握，有效地推进项目执行。也节省下来了座谈式沟通的时间，更能够从宏观层面了解多个项目，为决策提供依据。 场景二、多头管理与越级汇报

在金字塔架构的组织机构中，“多头管理”和“越级汇报”都被认为是不合适的。但实际情况是，这样的“例外”每每在发生，它的发生往往带来组织机构中部分人的“不舒服”。既然存在，我们就应该想办法解决;解决的办法不是“堵”而是“梳”。为什么会有“多头”，是因为工作协作的必要性使然，跨部门的工作组是必然存在的。所以我们的解决办法不是说“你必须先汇报给谁，然后才能怎样怎样”，而是建立良好的机制让事实、问题、解决办法等在相对透明的环境中进行沟通。因为员工的工作是在统一的平台上进行

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