HRP“革命”医院

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中国人民解放军总医院（301医院）是全军医疗航母，有两个院区、近4000张病床，过万名员工，1400多个组织单元。301医院近两年来实施的hrp（医院资源计划）项目也是全国第一家全面部署全院运营管理的项目，项目范围涵盖了两个院区、3家分院，80多个库房、10多个药房、1000多个财务核算单元，几乎应用了hrp中的所有模块。解放军总医院医务部副主任周丹主抓了301医院的hrp实施，在他看来，医院实施hrp是一个持续改进的过程，这其中，物质是基础，财务是核心，决策支持是重点。而对医院管理来说，hrp可谓带来了一场“革命”。

hrp的作为

“在医院规模扩大到一定程度以后，信息化管理就是必须进行的工作。”周丹说，301医院作为军队医院，工作人员构成复杂，有隶属军队系统的，也有社会招聘人员，管理方式因人而异，管理部门也不统一，财务核算等都要走不同的路径，随着医院的扩建和床位不断增多，管理难度日趋加大，此时已必须借助信息化的手段。与sap和海思林科公司联手后，301医院上马了人力资源管理、药品管理、医疗器械管理、医疗设备管理、军需后勤管理、服务管理、财务管理、成本核算、运营决策等应用模块，全面铺开hrp。

在项目实施过程中，301医院对传统的医疗流程进行了优化，甚至重组再造，拿出了不少变革性举措。“比如人力资源管理方面，我们医院原来有五个部门管理人力资源，但是现在把它一体化了。”周丹说，项目团队把人力资源工作通过hrp系统做了流程梳理和规范优化，将其结合到具体的体系和业务中，改变了过去繁复的管理面貌，实现了灵活、多级、可视的员工绩效管理，还能实现与核算体系一致的人力成本核算，在提高员工工作效率的同时更能保证医院人力资源“选、用、育、留”管理体系的良好运转，最大限度地发挥人才的价值。 而财务管理方面，根据国家在1998年颁布的医院会计制度，医院的性质介于企业和政府之间，具有卫生事业管理职能，又有企业管理职能，但要和医疗管理完全交融，因此财务管理实施起来复杂性较高。针对这一现状，301医院hrp项目合作方海思林科公司提供了与医院业务实时集成的财务管理解决方案，对人财物信息流进行集中管控，以三级核算体系支持多级多类成本分摊及全成本核算，为实现301医院三级成本核算体系创建了科学、合理的系统架构，使得单病种和单病例的精细化核算成为可能。同时，财务管理模块的应用令财务数据高度透明，便于进行实时监控，且财务核算结构能随着医院的发展灵活调整，对医院运营业务的全流程、全生命周期进行预算管控，为集团医院的合并、院内服务结算的管理、财务绩效分析和评价等都提供了业务模型和信息基础。

至于作为“基础”的物质产品——医疗设备，hrp则通过设备管理模块将设备管理与固定资产管理、财务预算核算进行集成，同时将设备特殊性管理要求纳入专门的模块精细管理，完成从设备的预算规划开始，到设备的采购、安装、运行、维护维修、改造、退役、报废的全生命周期管理。周丹表示，hrp与设备使用的信息集成，能通过投资回报的关键指标，为管理层提供实时的设备投资回报率分析，为科学的设备管理提供数据基础。另外，在药品管理方面，针对当前所有的药品管理都只能覆盖到一二级库，而不能具体管理到三级库和各科室的现状，301医院的项目团队通过hrp系统把药品管理管到了底。“我们把科室的药品应用建立了对应的信息管理，规范了科室用药，也明晰了药品使用信息。”周丹说。 虽然部署实施hrp并不是一个轻松的过程，有时甚至会感到“痛苦”，但周丹和项目团队都深切感到，借助hrp可以帮助医院实现庞杂的人、财、物管理的透明、高效、可视、可控；通过科学、规范、自动化的流程，能够减少人为干预，堵塞管理上的漏洞；通过环环相扣的业务系统整合信息资源，能够“拆除烟囱，连通孤岛”，为管理决策提供完备的数据支持。hrp有真实可靠的作为。 hrp的价值


做hrp一定要有坚定的决心。周丹认为，医院领导的支持是保证项目顺利实施的首要条件。“选人的时候，院长给了我们‘尚方宝剑’。”周丹说，项目团队需要什么样的人，都能够无条件地借院长名义去调动，这给了他们很大权利和便利。而项目团队所选的人，一是要懂业务，是真正做过一线业务的工作者；二是要肯干、肯吃苦。依据这样的标准把所需的各业务线的相应人才汇聚到一起，再把工作气氛调整好，“别累过头”，便给项目实施创造了得天独厚的条件。另外，周丹强调，实施hrp还需要具备一定的基础，主要包括两个方面：一是管理基础，最基本的如采购流程等，医院内部首先要有清晰的规定和操作办法；二是信息技术基础，医院需具备最基本的业务系统，否则做起hrp将很困难，因为会面临一定的门槛。“hrp应用效果的提升，是在历史的基础上有所提升。”周丹说。

基础条件形成后，周丹还对hrp具体的实施过程给出了几点建议：第一，规模要适宜，由需求决定，不要大而全。因为实施hrp是为了解决医院的实际问题，每个医院的情况都不尽相同，所以要因地制宜，而不能照搬照抄；第二，基础要扎实，要有充分的扩展空间。即要保证hrp的主体架构具备灵活性和可扩展性，能随医院信息化需求的变化而不断提升；第三，实施团队比套装软件更重要。因为人是灵活的，只有熟悉医院业务的实施团队才能把hrp系统做得更加人性化，更符合使用者的习惯；第四，要利用hrp，但是不要被它所控制。第五，管理需求引领，hrp实施是持续改进、不断完善的过程，不能说是一劳永逸的。

对于301医院在hrp实施中的具体经验问题，周丹认为可以总结为以下几点：在调研的基础上绘制业务蓝图、研究业务管理范围、进行系统设计、后续建设需逐步提高等。 虽然目前301医院的hrp项目还在完善过程中，但这一系统带给医院管理的价值已经有了初步体现。

在人力方面，借助hrp系统，301医院的人力资源管理实现了组织机构与岗位的灵活定义，人员信息可以及时准确地变更，方便了查询和管理。同时，薪酬福利、绩效评价实现了结构化管理，并为301医院的人员岗位的频繁变动、科学合理的绩效考核提供了信息基础和管理方式；在财务方面，医院的成本核算实现了院科两级一致，保证了各类直接成本的实时记录和间接成本的准确分摊；设备器械等物质资产管理方面，医院的物资管理实现了药品、医用材料、设备及固定资产、军务、军需、营房物资使用消耗情况的跟踪、财务关联控制，实现了闭环管理。药品库存从原来的1.6亿元降至约9000万元，医疗耗材库从6000万元降至1200万元，精致化保障初具规模；运营管理方面，hrp系统令决策支持数据得以实时、动态地呈现，可进行全院的效率、效益、安全、质量数据信息的整合，降低管理层阅读成本，全院信息数据动态仪表盘能实现预警展现，使决策有了真实的数据依据；最后，hrp技术平台的开放、先进和稳定，为与his和医技系统的集成奠定了统一平台的基础，在提高信息集成程度的同时降低了it的总体成本。 不难看到，在医疗改革的大背景下，传统的医院管理理念和方式遭遇到挑战和冲击，提高医院整体管理水平，实现医院社会效益和经济效益最大化成为必然趋势。同时，医院管理者们也日益认识到，内涵式发展、精细化管理不可阻挡，而像301医院这样的多家医院证明，实施hrp能够在提高医疗护理质量的同时降低医疗成本和行政管理成本，能够整合医疗临床信息和运营数据，增强管理者的可视性和控制力，hrp将是医院信息化升级、信息系统支撑医院运营管理和决策的必然选择，也将带来“革命性”的改变和价值。 链接

hrp解决医院信息化焦点问题

近年来，随着国内信息化的发展以及医疗改革的逐步深入，医疗信息化的发展逐步聚焦到以下五个方面。

1.临床信息系统、质量管理和移动医疗

首先，从临床信息系统来讲，以cdr（临床数据库）为核心的全流程闭环管理是医院信

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