企业集团财务管理案例分析题汇总整理

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《企业集团财务管理》案例分析

案例一：

互联网巨头美国在线（ AOL与传媒巨人时代华纳（ Time Warner ）在2000年1月 10日宣布了合并计划。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司"（

AOL Time

Warner），被媒体称为全球第一家面向互联网世界的综合性大众传播及通信公司。合并 方式是采取换股方式

（即股票对价方式）的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款， 时代华纳公司的股东将按 1:1.5的比率

置换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率 为1:1。合并后原美国在线的股东将持有新公司

55%的股票，原时代华纳公司的股东将拥

有新公司45%的股票。美国在线当前市值为 1640亿美元，时代华纳970亿美元。对美国 在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的 75%。而时代华纳在这次合并中 的价格已达到了 1500亿美元，远远超过其合并前的市值。 AOL和时代华纳公司的合并将

成为有史以来最大的一起并购案。

问题：

1. 企业集团并购过程需要经历哪些主要环节？ 2.

何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些

？

3. 企业集团搜寻合适的并购对象时，并购对象一般应符合哪些标准？ 4. 本案例给你哪些启示 ？

要点提示：

1 .企业并购是一个非常复杂的交易过程。 并购过程一般需要经历下列主要环节： （1） 企业集团制订并购目标规划；（2）寻找和确定潜在的并购目标；（ 3 ）对并购目标的发 展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证； （4）评估目标企业的价值； （5）拟定并购支付方式并策划融资方案等。

2. （ 1）股票对价方式是指企业集团（主并公司）通过增发新股换取目标公司股权 的并购支付方式。 （2）优缺点如下：

优点：可以避免企业集团现金大量流出，从而使并购后能够保持良好的现金支付能 力，减少财务风险。 缺点：可能会稀释企业集团（主并公司）原有的股权控制结构与每股收益水平，倘 若主并公司原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致被他人 收购。此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。

3.

当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，

成为实施并购决策最为关键的一

环。并购对象一般应符合下列标准：

（1）符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产

业链等；（2）并购规模的上限或可容忍的并购价格范围；（

3）与资源和管理能力匹配

等。此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。

4. 启示

（l ）并购目标公司应以增强企业集团（主并公司）的核心竞争力为前提。 （2） 并购公司应选择恰当的时机进行低成本收购。

（3） 用股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出，是一种高效的方式。

案例二：

1922年5月23日，迪斯尼公司创始人沃尔特•迪斯尼用 1500美元组成了“欢笑卡

通公司"。现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司，也是好莱坞最大的电 影制片公司。在迈克尔

・艾斯纳长达18年的经营中，融资扩张策略和业务集中策略是其 始终坚持的经营理念。这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断 扩张，创造了连续十数年的高速增长；另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同 时起到不断地削减公司运行成本的作用。 迪斯尼公司的长期融资行为具有以下四个特点：

第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。 第二、融资总额除了在 1996年有较大的增长， 其他年份都比较稳定。而1996年的融资激增，显然是与并购美国广播公司相关的。 第三、 除了股票分割和分红之外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。仅有的一次变动在 1996年，由于收购美国广播公司融资数额巨大而进行了新股增发。第四、长期负债比率 一直较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均水平保持在 30%左右。1996年为并 购融资后，负债率一度超过 40%,此后公司每年都通过增加股权融资来逐步偿还债务， 降低负债比率。值得注意的是，公司在2000年通过股权融资大幅削减长期债务， 为2001 年并购福克斯公司创造了良好的财务条件。

请结合案例分析：

1. 什么是融资战略？企业集团融资战略包括哪些内容？

2. 说明企业集团融资决策权的配置原则。

3. 从融资角度分析企业集团财务风险控制的重点。 4. 思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因。

要点提示：

1. 融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。 与 单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，

通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融 资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。

2. 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。 但是，不管集团财务管理体 制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以

下基本原则：（1 ）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行 统一部署，并由总部制定统一操作规则等。 （2）重点决策。重点决策是指对那些与集团

战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。 （3）授权管理。授权管理 是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、执行权、监督权”三 分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。

3 .企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、 担保控制、表外融资控制以 及财务公司风险控制等方面。

以资产负债率控制为例，企业集团资产负债率控制包括两个层面：一是企业集团整 体资产负债率控制。为控制集团整体财务风险，集团总部需明确制定企业集团整体“资 产负债率"控制线。二是母公司、子公司层面的资产负债率控制。为了确保子公司财务 风险不会导致集团整体财务危机，集团总部需要根据子公司的行业特点、资产特点、经 营风险等制定子公司资产负债率的控制线。另外，当母公司、子公司或其他重要成员企 业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集 团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现 金的短缺。

4.特点一、二，反映出迪斯尼公司的融资行为与其投资需求是相关的， 变动具有一 致性，其融资行为是为投资行为服务的；特点三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股权融 资来替换债务融资，

不希望有较高的债务比率。

分析其原因有两个方面：首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自 由现金流充足。因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且， 并购行为又进一步推动业绩上升。其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说 也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配 合。

一、 《华润集团及其“ 6S"管理体系》案例要点提示：

（教材第三章）

1. 华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？

企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划 其实现路径的总称。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是

“集团多元化、利润中心专业化"。在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化" 发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。

华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。华润的并购活动相当频繁，领域 跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目 的、有组织的并购和整合行动。规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。第一， 发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上， 采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业 务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收 购兼并，快速切入，快速扩张的方针。

2 .什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位

（SBU ?

利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于 利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。

战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有 自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业 单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。 一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产 品；有时可能包括几个部门、几类产品。

禾U润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；战略经营 单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方 向。其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可 以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它 也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方 法。将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。

3 .华润集团管理控制工具是“ 6S",你是如何看待这“ 6S"之间的关系的？

6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统， 是将集团内部多元化

的业务及资产戈扮为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一 种体系。具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、 经理人考核体系六个部分。 6S管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点，涵盖战

略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。编码体系（业务战略体系） 负责构建和确定战略目标，预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和审计体 系负责分析和监控战略实施，评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。 6S管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，

业务战略体

系和预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和审计体系共同组成了信息 与沟通子系统，评价

体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和激励子系统。

二、 《TCL集团“换股+公募"与整体上市融资》案例要点提示（教材第四章）

1 .分析企业集团整体上市的动机有哪些。

整体上市，也即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资 产置于上市公司旗下，是当前中国资本市场重大变革之一。总的来说，整体上市的主要 动机有三：一是符合上市公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和同 业竞争，实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团总部与控股上市 子公司之间的各种治理、管理问题。二是通过上市公司的市场化估值溢价，将母公司未 来的增长能力充分“套现"，从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他业 务提供市场融资渠道，解决公司融资不足问题。

2. TCL集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点主要体现在哪 些方面？

TCL公司整体上市的主要特点是：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带

来的经营风险；二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流动性，支持

TCL集团的国际

化发展；三是减少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；四是原有员 工都在上市公司，不存在是否进入上市公司的问题，避免了内部人员的矛盾冲突；五是 有利于塑造企业品牌和统一的对外形象。

这一模式的操作难点主要体现在换股比例和换股价格的确定。

3.

通过各种途径收集宝钢股

份的整体上市的资料，并其将

TCL集团整体上市案 例进行

比较，分析其间的差异。

TCL集团和宝钢股份采用的均是整体上市的方式，

但具体模式不同。TCL集团采用“换

股合并"模式实行整体上市；宝钢股份通过“增发与反向收购"模式实行整体上市。具 体区别如下表所示：

对比项目 TCL集团

宝钢股份 整体上市方 式

吸收合并 增发与反向收购 发行人

集团本身

上市公司 存续公司 ICL集团（原 ICL通讯注销）

宝钢股份

盈利能力 自身整体能力较高 主营业务利润 率低于上市公 司

股本规模

远远大于相关上市公司

大于上市公司但差距相对较 小

三、《联想收购IBM个人电脑业务》案例要点提示：

（教材第五章）

1.

你认为该公司是否是低成本扩张？请依据财务原理对

IBM PC事业部价值评估 进行评

价？如何看待估值与成交价之间的差异？

低成本扩张，是指企业采用并购的手段，用较少的投入迅速实现扩张。尽管联想收 购IBM-PC事业部产生了规模经济效益， 可以大大节省成本，但是个人认为这次并购不属 于低成本扩张。原因有二：一是从表面上看收购成本低于 IBM-PC事业部的评估价值，但 联想另外还要承担三年服务费 7.05亿美元等，并购后的亏损已经证明了这一点； 二是联 想并购IBM-PC事业部主要是通过 IBM的品牌效应、研发力量和技术水平、 全球营销渠道

进军国际市场达到扩张，而主要不是通过降低成本来达到扩张。

采用市盈率法进行估价， 其客观性取决于盈利预测的准确性和市盈率标准的适当 性。市盈率标准的确定一般要遵循下列原则： （1）根据一家或多家具有相似的发展前景 和风险特征的公司为参照； （2）考虑主并企业自身的市盈率；

（3）以最近10个或20个

交易日的市盈率进行加权平均。联想集团的预测只考虑了第二个原则，没有或很少考虑 其他两个原则，而却

却第一个原则最重要。

并购后希望IBM-PC事业部市盈率达到联想的

市盈率，但实际上PC业务在IBM中属于竞争激烈、技术含量相对较低的业务，

已经成了

IBM的“鸡肋"，更何况目前全球 PC利润率增长已远远低于销量的增长，没有中国这样

巨大的市场依托，IBM-PC市盈率要达到联想的市盈率谈何容易。另外，对盈利的预测也 过于乐观，对当时个人电脑业务的竞争程度估计不足。实现每年 2亿的经营盈利困难重

重。因此，个人认为此价值评估过高，并购后的亏损已经证明了这一点。

如前所述，估价与成交价的差异主要是由于评估价值过高造成的，还有就是成交 价没有考虑另外还要承担三年服务费 7.05亿以及5亿美元IBM原有债务，从这个意义上 看，成交价还是偏高，因为联想并购IBM-PC事业部主要看中的是 IBM的品牌效应、研发 力量、技术水平和全球营销渠道。

2. 联想并购案中的融资方案是否合理？为什么？

正确的融资技巧的使用不仅能够帮助并购者筹集足够的资金以实现目标，还可以 降低收购者的融资成本和今后的债务负担。联想在这次并购中采取的融资策略较为合 理，主要是：

（1 ）合理安排债券融资和股权融资的比例，在一定程度上控制财务风险。在整个 财务安排上，当时

自有资金只有

4亿美元的联想，为减轻支付 6.5亿美元现金的压力，

与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在 IBM与财务顾问 高盛的协助下获得 6亿美元国际银行贷款。

（2）充分利用境外融资，促进资本结构国际化。境外融资一直是联想持续发展的 动力。在这次并购的

国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资 3.5亿美元认购联想

集团增发的新股。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险"。

（3） 采取“股票+现金"方式，加速与国际接轨的进程。联想并购

IBM -PC使 用的

“股票和现金"的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。

（4） 选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施。联想并购融资

的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。联想集团能够 成功收购美国IBM公司

PC个人电脑业务，与高盛

5亿美元的过桥融资及优良服务

密切相关。另外，在通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审 查后的一条重要经验。

麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。

3．并购中的财务问题有哪些？对并购的成败起何作用？ 并购中的财务问题主要包括四方面，一是并

购目标规划与并购目标锁定；二是审慎 性调查与风险提示；三是目标公司价值评估；四是并购支付方式的确定。并购目标规划 为整个的并购决策提供可靠的技术、商业、财务和管理上的依据与信息支持。并购目标 锁定为具体的并购活动开展打下基础。审慎性调查可以一定程度上减少并购风险。选用 恰当的方法，对拟并购

的目标公司的价值做出合理的估价，对于指导企业搜寻与择取价 位合理的目标公司，获得并购成功非常重要。不同的支付方式会影响控制权关系和法律 地位，甚至影响并购的成败。

4．你认为并购成功的关键是什么？如何设计并购后的整合策略？ 对目标公司实现了接管，并非意味

着整个并购活动的最终成功。原本两家各不相关 的企业，彼此间在组织功能、技术、管理制度与管理方式，


特别是企业文化上存在着不 同程度的差异，这些都需要整合。因此个人认为，并购成功的关键是并购后的一体化整 合。

并购一体化整合包括战略一体化、管理一体化、功能一体化以及文化一体化化等方 面。就并购一体化整合策略来看， 管理总部必须对如下方面认真地思考并做出合理安排， 包括建立一种目标公司管理层对整合后目标公司经营活动直接负责的机制；制定并尽可 能带激励性的补偿方案，使目标公司一些重要管理人员能够留下来并予以重用；建立报 告联系制度，并给予目标公司较为充分的自主权；分析存在的重叠功能并决定一体化还 是与目标公司分立开来；估测并购后可能存在的冲突以及导致冲突的原因并采取相应的 措施；找出文化差异，决定目标公司是否采用原有的文化，以及决定如何进行必要的文 化吸纳，等等。

5 ．你如何评价这次并购？市场是如何对该并购作出反映的（并购公告时和 2006 财年年报公布后或

更长时期）？

如前所述，个人认为就并购成交价来看，表面上还可以，但考虑到应承担的有关服

务费和债务，并购成交价还是偏高；但从并购IBM-PC事业部主要看重的是 IBM的品牌效 应、研发力量、技术水平和全球营销渠道来看，不失为国内企业进军国际市场，谋求跨 国发展并跻身世界 500 强的一条捷径。

以并购公告时资本市场反应为例， 2004年12月 3日即收购公告发布前一个交易日 的联想股票收市价为 2.675 港元/股， 2004年 12月8日即收购公告发布日的联想股票收 市价为 2.575 港元 / 股，较前一交易日下跌 0.1 港元，跌幅 3.738%。收购完成半年后， 其股价维持在 2.5 港元左右。联想集团在香港股市收购后短期内股价似乎已经表明投资 人对此心存疑虑，恒指持续创出年内新高，但联想股价却在并购后半年内变化不大。 第六章案例 玉柴股份实施全面预算管理应用案例分析：

1．全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”，一方面 是指预算管理贯穿公

司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度 经营计划为基础的预算管理，具体包括日常业务预算、资本支出预算与财务预算；另一 方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。

2．集团公司无论具体采取什么样的管控， 全面预算都是其中最为有效和必然的管控

手段之一。 全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评 价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地 位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之

作为一种控制工具， 全面预算无论对何种集团管控体系都具有重要意义。

全面预

算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划，明确了各分子公 司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司 和分子公司核心经营管理人员的绩效考核提供了标准。 全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标通过更为细化的经营计 划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。全面预算管理 以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提，通过对集团内部机构调整和组 织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分 配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团 公司上下协调、运营有效。全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准 和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战 略规划一致。

3．玉柴股份公司全面预算管理充分体现了预算管理的四个基本特点，一是战略性。 公司以战略为导向

确定预算目标，充分考虑绩效考核的需求，合理设计预算指标；二是 机制性。通过预算指标明确各责任主体

的财务责任，通过有效激励形成自我约束机制； 三是全程性。既强调过程控制，建立了多层级预算管理跟踪报告制度和监控体系，又重 视绩效考核；四是全员性。预算编制采用上下结合模式，重视组织内部每个人的高度参 与。预算管理机构、组织齐全。

从该公司的预算管理情况看，在预算指标选取上定位“做大”还是“做强”尚不够 明确，以致对预算管理的边界，即“重点业务、重点单位”的确定不够具体，重点管理 领域界定不明显。另外，对预算调整的条件、程序方面的规定还较粗糙，操作性不强。

28．某汽车行业集团公司汽车技术改造项目，经专家、学者的反复论证被有关部 门正式批准。这个项目的总投资额预计为 4亿元，生产能力为 4 万台，明年动工。但项 目资金不足，准备融资 1 亿元资金。有关人员 （ 集团领导、财务顾问、研究中心人员 ） 意 见

如下：

A:目前筹集的1亿元资金，主要用于投资少、效益高的技术改造项目。这些项 目在 2 年内均能完成

建设并正式投产，到时将大大提高公司的生产能力和产品质量，估 计这笔投资在投产后 3 年内可完全收回。所以应发行 5 年期的债券筹集资金。

B： 目前公司全部资产总额为 10亿元，其中负债 6亿元，资产负债率为 60%,

其中长期负债为 2 亿元。这种负债比率在我国处于中等水平，与世界发达国家如美国、 英国等相比,负债比率已经比较高了。如果再利用债券筹集 1 亿元资金,负债比率将达 到 64%, 且债券利率通常会高于向银行贷款。 因此负债比率过高, 不仅会提高资金成本,

还会加大财务风险。所以,我们不能利用债券筹资,只能靠发行普通股股票或优先股股 票筹集资金。

C:发行普通股的手续较为复杂，费用也较高，需要时间较长，可能会影响资金 到位,建议向银行贷款。

D:目前我国经济正处于繁荣时期，已出现通胀迹象，宏观经济环境可能会变化， 特别是货币政策,

如利率有可能调整。到时汽车行业可能会受到冲击,销售量可能会下 降。在进行筹资和投资时应考虑这一因素,否则盲目上马,后果将十分严重。

E:宏观经济政策的调整应不会影响该公司的销售量。这是因为该公司生产的轻 型货车和旅行车,几年

来销售情况一直较好,畅销全国 29 个省、市、自治区,市场上较

长时间供不应求。在近几年全国汽车行业质量评比中,轻型客车连续夺魁,轻型货车连 续两年获得第一名,一年获得第二名。同时,宏观环境变化可能会引起汽车滞销,但这 只可能限于质次价高的非名牌产品,而该公司的几种名牌汽车仍会畅销不衰。

根据案例,请回答:

（1） 企业可以采取的融资方式有哪些 ?

（2）

对于集团融资这一重大事项,应遵循的基本原则是什么

?

（3）

根据企业资本结

构及其生产情况,你认为该企业该怎样进行融资

?

28. 要点提示:

（1） 融资方式是企业融人资本所采用的具体形式,如银行借款方式、股票或债券 发行方式等。一般

认为,企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资,稍；为 直接融资；而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。所以,可以采取的融资 方式有直接融资和间接融资两种。 （8 分）

（2）

集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。

但是, 不管集团财务管理体

制是以集权为主还是以分权为主,在具体到集团融资这—‘重大决策事项时,都应遵循 以— F 基本原则:

① 统一规划。 统一—规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统—部 署,并由总部制

定统—操作规则等。

② 重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项， 由集团总部直接

决策。

③ 授权管理。 授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等, 根据“决

策权、执行权、监督权”三分离的风险控制原则,明确不同管理主体的权责。 （14 分）

（3） 资本结构是负债总额与资产总额之间的比例关系,它大体上反映了企业财务 风险。

在—般情况下, 负债成本要低于权益成本, 因此要协调风险与收益、 当期与未来的关系。 根据企业的生产情况,要考虑到资本结构的风险、未来的变动等等,要注意资本结构的 调整。助：以选择融资方式应该是， ……。（8分）

案倒分析题 （ 共 30 分 ）

28 . xxxx年 4月，ZHJR新技术公司注册成立，公司共 15人，注册资金 200万

元。 8月,该公司投资 80万元,组织 10多个专家开发出 M--6401 汉卡上市。 11月,公 司员工增加到30人，M--6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达 1000万元•

次年 7 月,该公司实行战略转移,将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。 9 月, 该公司升为 ZFjR 高科技集团公司,注册资金 1．19 亿元,公司员工发展到 100 人。 12 月底，该集团主推的 M — 6401汉卡年销售量 2. 8万套，销售产值共 1.6亿元，实现纯 利 3500 万元。年发展速度达 500%。

此后四年时间，因种种原因，该集团放弃了要做中国“ IBM "的专业化发展之路，开

始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是,多元化的快 速发展使得该集团自身的弊端一下子暴露无遗。集团落后的管理制度和财务战略上的重 大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

根据案例情况,请回答:

（1） 企业集团投资方向及战略的选择有哪些基本类型 ?优缺点是什么 ? （2） 企业集团投资管理体制的核心是什么 ?如何处理 ?

（3） 请分析 ZFIJR 集团财务状况不良,陷入破产危机的原因。

28 ．要点提示:

1 ）任何一个集团的投资战略及业务方向选择,都是企业集团战略规划的核心。而企 业集团的投资方向

及投资战略主要有以下两种基本类型:

（1） 专业化投资战略

专业化战略又称为一元化战略,是指企业将资源集中于

_项业务领域,只从事某

一产业的生产与经营。

战略的优点主要有:①将有限的资源漕力集中在某一专业, 有利于在该专业做精 做细。②有利于

在自己擅长的领域勘新。③有利于提高管理水平。 但其缺点也十分明显:

（1） 风险较大。 （2） 容易错失较好的投资机会

（2） 多元化投资战略

多元化战略它又称多角化战略, 是指企业从事两个或摹 《个以上产业或业务领搏。 多元化投资战略的优点主要有：①分散经营风险。②用企业代替市场

（要素市场

代替产品市场），降低交易费用。③有利于企业集团内部协作，提高效率。④利用不同业 务之间印觋拿流互

补构建内部资本市场,提高资本配置效率。

其缺点主要有： （1） 分散企业有限资源,可能使企业缺乏竞争力；

（2） 组织与管理

成本很高。 （14 分）

2） 在企业集团投资决策程序中,选择合理的集团投资管理体制并与企业集团财务管 理体制相适应非常重

要,而集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。

从企业集团战略管理角度,任何企业集团的重大投资决策权都集中子集团总部在这 里，所谓“重大投资"通常有两个标准；①偏离企业集团原有业务方向的投资；②在原 有业务方向的范围内,所需投资总额巨太的投资项目。 （8 分）

3） 在集团财务战略含义中,特别强调可持续发展的增长理念、协同效应最大化的价

值理念以及财务数据化的管理：但确幢集团在战略上没有重视核心竞争力的理论,没有 对其擅长的领域、市场的深度并发,谋取产业竞争优势,管理制度上叉忱较落后,最能 保持持续发展,使集团财务状况不良,陷入了破产危机。

（8 分）

案例分析题 （ 共 30 分） 一般而言,企业发展到一定规模之后,会转向多元化经营策略。以日本某

著 名电器公司为例,已是业务触角遍及电子、金融保险、美容保养、食品业的企业巨兽。 但针无两头利,因为消费者对其企业的识别愈来愈模糊,企业面临品牌溢价能力衰减的 危机。现在，该公司的 CEO面前的艰巨挑战之一，便是恢复该公司的品牌溢价能力。

在美国消费者眼中,该公司是斗志旺盛的电子巨人,积极向音乐、好莱坞影

业扩张 （ 尽管成果不一 ） 。在日本本土市场,该公司是经营触角庞杂的巨兽,旗下产品的 多样性令人咋舌,包括手电筒电池、在线金融服务,甚至还包括面霜、鹅肝酱,应有尽 有。

这样的策略产生了一个问题, 即过去该公司在电子工程领域树立的创新者形 象愈来愈模糊,威

胁到晶牌溢价能力。

有一个时期, 该公司的盈余表现渐有起色, 但品牌溢价能力仍在衰减。 过去, 消费大众愿意多

付些钱,因为品牌有其特殊之处。但品牌溢价能力日益衰减之下,该公 司的新产品,如高画质电视机,价格由原来的很高水平已与其它品牌接近。

对此，该公司 CEO保证，将重新把注意力放在电子产品、创造出冠军产品（ champion products） 。

在2006年2月，该公司 CEO宣布，将卖掉在日本的多项非核心 业务,包括一家化妆品制造公司、一家邮购公司与法式餐厅连锁店。

根据案例分析下列问题：

1 ．运用企业集团核心竞争力与核心控制力的知识,分析该公司经营的经验 与教训。 2 ．运用战略发展结构的取向及一元“核心编造”下的投资多样性战略知识, 分析该公司财务战

略的选择情况。

五、案例分析题 （ 共 30 分）

要点提示：

1 ．企业集团成功的基础保障,也就是决定企业集团的成败最关键的因素包

括两个方面：核心竞争力与核心控制,其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合 理的产业板块构造, 核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力 度。 （5 分） 在以上的两方面,核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运,核心控制力 则是核心竞争力的源泉根基, 二者依存互动, 构成企业集团生命力的保障与成功的基础。 强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动,构成了企业集团生命力的保障与成 功的基础。 （5 分）该公司在经营上没能重视核心竞争力和核心控制力的把握,使消费者 对其企业的识别愈来愈模糊,也使企业面临品牌溢价能力衰减的危机。 （3 分）

2 ．在战略发展结构的取向上,存在着多元化与专业化两种类型,二者在集

团架构下要协调统一。无论是多元化抑或一元化,只不过是企业集团采取的两种不同的 投资战略与经营策略,是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发 展阶段及其目标等一系列因素选定的结果。就集团整体而言,二者并非是一对不可调和 的矛盾。 （5 分）一元“核心编造”下的投资多样性战略,并非一种无序的产业或产品的 随意杂合,而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业 集团里,整体的核心能力秩序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列, 彼此相互依托,耦合推进,由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专 业化分工为基础的 （成员企业专司各自核心产品／业务投资与经营

）投资与经营多样性的

战略架构体系,实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分 工协作的有序统一。在这一点上,脱离对核心能力的依托,并导致资源配置分散的投资 多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问,离开了 独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持,无论是多元化、多样性或专业化投 资战略或经营策略,注定都是缺乏生命力的,即便一时成功,也不可能持久。 （8 分）

该公司经营和财务战略没有注意一元“核心编造”下的投资多样性战略,使其在 电子工程领域树立

的电子巨人形象愈来愈模糊,品牌缺少了特殊之处,威胁到品牌溢价 能力。所以,企业一定要注意多元化与专业化的协同统一。

（4 分）

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