财务提升企业价值(一)

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财务提升企业价值(一)

【摘要】本文围绕“财务提升企业价值”主题，结合西变公司的具体做法，从以下几个方面作了论述和总结。第一，财务工作结合产品生产组织特点，以做强、做精主业为指导思想，大力推动公司整体改制的进程，公司已经形成小集团化的管理模式；第二，充分利用国家的宏观政策，认真做好企业的兼并、重组、股权改制等工作，为企业快速发展创造有利条件；第三，制订长远的财务战略来指导公司的财务管理工作，促使其健康、持续发展，彰显了财务管理工作在企业管理中的核心地位；第四，围绕着“企业价值最大化”的根本目标，在财务管理和会计监督方面不断寻求新突破；第五，突出资金管理在财务管理中的重要性，加速资金周转、拓宽筹资渠道，为企业发展提供保障。 随着经济环境和会计发展趋势的变化，作为财务工作者特别是总会计师应该首先弄清几个基本问题：企业业务的哪些部分在创造价值；企业绩效真正的驱动力在哪里；哪些顾客（业务）为企业创造利润；什么因素在不断产生现金等。只要搞清这些基本问题，并着手认真去做，那么财务就会提升企业价值。

一、财务应积极推动公司主营业务茁壮成长

企业能否成长关键是由主营业务成长而定。主营业务是经营的根本，是企业生存、发展的支柱。对这一点总会计师必须有足够的认识。应该说公司的主营业务十分突出，基本上占公司业务的90%以上，但其成长经历了曲折的道路。2000年以后，我们从发展战略上确定了以变压器产品为主业的发展战略，财务围绕主业做大做强、对企业高速成长起到了推动作用。 首先，建立了母子体制的公司构架。母公司成为大型变压器、电抗器生产基地，使产品在国内市场的占有率超过30%以上；子公司生产竞争性强靠规模扩展而取得利润的产品以稳定和扩大市场并以专业化生产为战略目标，新建和兼并了变压器企业，以补充主业产品。

其次，按照战略目标由总会计师组织和主持了收购兼并企业，以股权换产业，以技术、市场等无形资产实现协同效应，资源优化配置，达到1+1＞2之功效。

再次，技术改造抓好两点：一是起点高，对未来市场充分估价，使技改投入发挥超前市场的能力；二是投资到核心和瓶颈环节，对于可以实现社会专业化生产，外购成本低于自制的坚决不投。以管理引导和促进供货商共同创造价值，在产业链上双方共同增值。

通过以上努力，西变公司从大而全到只做主业、从工厂制造到公司制造，从主辅不清到主业精干且高速成长，可以说比个别上市公司主业方向更明确。近五年来主业增长速度极快，2007年上半年销售收入15亿元，主业规模的扩大带来了超额利润，上半年实现利润1.4亿元。 二、制定和实施财务战略

总会计师在企业中的角色应当是资产经营的监督者。作为公司的总会计师，早在2000年就为公司制定了财务管理的5年发展规划和4个体系，即：建立以现金流量为重心的财务预算管理体系；以风险控制为内涵的财务预警体系；以多种经营指标为核心的绩效考评体系；以电子信息为依托的企业信息化建设体系。 从执行效果看，在整个全面预算管理体系中，确立了财务预测和财务规划在财务管理中的地位。通过对预算目标的层层分解，将责任落实到人，在公司全员中贯彻了成本、效益意识。通过企业各职能处室和生产部门对预算管理过程的参与达到了资源的有效配置，通过预算的执行、监控、分析、调整、考核和评价，最大限度地减少了资金占用，经济效益明显增强。 建立了以获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等主要财务指标为核心、适合公司实际情况的财务预警系统，利用先进的信息处理系统和对企业内部经营活动的监督，定期对筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险进行识别和评估，实现了对市场变化的快速和准确反映，保证了企业的稳步、持续发展。

在坚持促进企业可持续发展、强化核心价值观、支持企业的战略实施、有利于培育企业核心能力的原则下，建立了绩效考评体系。该体系以公司长短期经营目标为依据，以车间、处室


考核为对象，根据其自身承担的责任和义务，在准确把握部门工作关键点的基础上，划分出不同的价值贡献量指标，进行统一考评，从而加大了横向、纵向考核的力度，形成了以主动追求低成本为导向的良性循环，确保公司经营目标的实现。

公司的信息化建设方面目前已经实现了财务信息的集中管理，作为CAD技术的延伸，在个别车间的下料环节采用了计算机套裁手段，为公司原材料的合理利用提供了有利保障。通过对现有业务流程的整合与再造，以产、供、销的信息化建设为核心，以实现资金流、信息流统一为目标的企业资源管理信息系统已经启动，诸多资源已经初步实现共享，公司的决策水平和决策速度明显提高。 三、推行全面预算管理

全面预算管理是跨国公司成熟的管理方法。我们曾经通过收支计划管理来实现企业的开源节流。但随着市场经济的完善，企业的产品市场、资本市场，企业债权人、股东、出资者代表要想绕过税务和银行的影响是不行的，也是不可回避的。企业管理的多样性、企业经营的开放性，股东的逐利性更深层次地影响企业行为。这就要求企业预算工作不仅仅是企业自己要做，更是企业各方共同利益的要求。

在开展全面预算管理方面抓了以下具体工作：一是在预算编制上精细化，使每个经济行为转化为预算形式从而成为指导业务的规划；二是在执行上严格化，全面预算经董事会审核批准后，分解指标下达到各个部门并与薪酬挂钩，使预算起到控制业务的效果；三是预算要动态调控，要依据企业客观变化了的情况作调整并与中期经营目标相结合。全面预算是全员、全过程、全方位参加，实现全面预算要注重推动企业基础管理工作扎实且信息化，并全面提升企业管理规范化水平。

对项目投资预算的管理，应把好三关：第一关：聚焦投资项目的营业收入和毛利水平的预测分析；第二关：加大产品生命周期分析和价值链延伸分析，而并非一些回归模型、线性模型等；第三关：运用财务基本分析点来控制投资额，增量现金流量或边际收益，净现值大于零，现金至尊理念，使用现金流而不是利润、货币时间价值等基本财务方法和理论。 在“九五”、“十五”这十年间，企业资本性支出已高达5亿元。由于财务从投资项目前期入手，并参与投资决策，发挥财务职能对资本性投资的控制，从而取得了投资收益高于行业平均水平的效果。公司销售收入从3.7亿元增长到25亿元。通过“十一五”期间的改造，到2010年，预计销售收入将达到50亿元。 四、推动资金运动

资金是维系公司正常运营和推动企业发展的“血液”，只有具备一定的造血功能，才能提升财务实力，保证企业可持续、健康地发展。

以现金流量为核心的财务战略是2000年制定的财务战略之一。据此，公司首先充分发挥了公司品牌、市场前景以及资信度等优势，将资金作为一种商品来经营。在银行间引入竞争机制，一方面满足了资金需求；另一方面也使企业获得了低成本的资金和优质服务，利益共享、风险共担、实现了银企双赢。其次，企业并没有局限于银行借款这一基本的融资方式，而是借助金融专家的智慧和力量引入了对多种融资品种，商业票据、应收账款的保付代理，短期债券融资、固定资产的融资租赁等融资业务的陆续展开，使企业不再单纯地依靠银行贷款来支撑企业发展，同时又使企业的财务结构和资产状况得到改善和优化。目前，公司还在下属子公司尝试股权融资，吸引其他法人或个人投资，参与到这些企业的生产管理中，这些融资品种的开发应用，彻底解决了企业融资难的问题。再次，在公司树立了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的管理理念，使现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，并以年度现金流量为基础，按月以部门计划为依据，通过对资金收支、物资供需、营销的综合平衡，实现了资金的动态管理。近年来，资金成本不断下降，财务费用占资产总量的比重逐年减少：2005年为1.59%、2006年为1.39%、2007年预算为1.2%以下。

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