银座购物广场的行业分析和战略分析

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银座购物广场的行业分析和战略分析 一、银座购物广场行业分析 1、从外部环境分析

中国宏观经济预计保持平稳较快发展，为零售市场发展提供了良好的环境。国家将调整优化消费需求结构，增强消费拉动力，这对消费品市场快速发展产生了积极的作用。社会保障体系不断完善，保证了消费需求的稳步增长。国家提升居民消费水平，改善消费条件，培育新的消费热点，这些政策将为零售业发展提供有力条件。此外,商业零售业对商圈的依存程度较高,商圈的形成需要较长的时间积累,由于消费者惯性消费的原因,核心商圈一旦形成,顾客一般具有较强的忠诚度。区域垄断优势明显。

商业零售企业目前的主要的威胁是来自于网购对实体渠道的冲击。网络销售保持着较为迅猛的增速。由于网络购物缺失消费体验,故不能完全取代实体店渠道。现阶段中国主流网购用户为中低收入人群,他们对商品价格变动较为敏感,而消费的产品品类中低端产品或者标准化的商品占主要部分,高端化妆品、品牌服饰类、黄金珠宝占比较低。因此网上购物会对定位低端的百货以及经销标准化的小家电以及3C产品的渠道有一定的替代作用,但对于定位中高端的百货企业影响较小。同时，国内通胀持续增高，租金加速上涨，零售企业的物业成本压力越来越明显。商业（尤其是超市）是劳动密集型行业，对比过去4年人工成本和收入增速，由于有新员工需求和老员工工资刚性上涨，人工成本的增长一直高于收入增长，也即意味着人工成本在收入中的占比不断提高。最低工资的上涨最后虽然能转化为消费能力的提升，但对零售企业来讲，成本压力还是在增加。此外 购物卡实名制、物价上涨对消费有一定的抑制作用。

2、从内部环境分析

银座近期业务扩张较快，开店费、开办费、摊销费等培育期门店各种投入较多，使得销售、管理、财务费用同比增长速度较快，超过营业收入的增速。费用的快速增长影响银座股份的净利润的增长，公司的盈利增长受到一定抑制。而公司新开张的门店陆续成熟，盈利增长空间较大。此外银座的百货超市并重的组合业态满足了当地市场两种消费需求：一种是对标准化，规范化，无假货的日用消费品的需求；另一种是对品牌服装、首饰和化妆品的高端需求。而在银座品牌的影响力下，这两种业态互相促进，形成了良性互动，更有利于银座的长期发展。同时公司正在逐步启动对山东商业集团商业零售资产的整合。该集团店面经营面积约为股份公司的1.848倍，销售额约为上市公司2倍，集团丰富的零售资源为上市公司发展提供巨大想象空间，也将成为公司扩张发展的推动力之一。

二、银座购物广场的战略分析

1、银座购物广场的优势主要有以下几方面：

（1）政府扶持。2004年11月份，山东省政府公布了重点培育的15家流通类企业，山东银座商城股份有限公司名列其中。由于目前中国的市场经济仍处于初级阶段，政府在社会资源配置方面仍具有举足轻重的影响，而且政府在市场信息的掌握方面也是一般企业难以企及的。作为政府重点培育对象，银座购物广场只要善于整合各种政府资源，就能将这种资源转化为竞争能力。

（2）本土化优势。与竞争对手相比，银座购物广场对山东地区零售行业的市场结构比较了解，熟悉本地区居民的消费习惯、消费模式、风土人情，因此在商品结构、促销措施等方面更能贴近本地区居民的需求。长期的本地区经营，银座购物广场与当地供货商群体已经形成了比较紧密的利益关系，对大型超市的商品资源形成一定程度的垄断。竞争对手虽然掌握了部分全国性商品品牌的货源，但对大部分供货商资源，尤其是食品类供货商资源，需要从培养当地供货商开始，影响了其竞争能力的发挥。银座购物广场在本地区经营多年，培养储备


了一大批专业人才，而竞争对手很难在短时间内招聘或培训足够数量的合格人才，尤其是中层管理人员更是如此。银座购物广场的母公司是山东商业集团总公司，是原山东省商业厅改制后形成的国有企业，其资产中包括部分城市黄金商业地段的房地产，而竞争对手即使付出高额租金也未必能获得这样的优质资产。

（3）银座购物广场的信誉较高。银座购物广场主打“银座”品牌，目前，“银座”已经成为山东地区零售行业的知名品牌，并获得了较高的美誉度，在山东地区几乎已经成为“时尚、高贵、品位、优质生活”的代名词，受到中高收入群体的广泛认可。银座购物广场虽然提供的是居民日常生活用品，但同样成为中高收入群体消费场所的首选。

（4）具有丰富的百货店资源。银座购物广场的控股公司山东银座商城股份有限公司从经营百货商店业态开始，目前是山东地区百货店业态连锁店最多，销售规模最大的企业，不仅掌握了山东地区最多的百货商店资源（主要是穿着类、化妆类、钟表眼镜类、黄金珠宝等商品品类的品牌资源，经验丰富的管理人员、百货商店的业务流程等），而且积累了丰富的百货商店运作经验。

2、银座购物广场的劣势主要有以下几点：

（1）管理能力较弱。银座购物广场由于发展时间短，在行业积累方面与具几十年历史的沃尔玛、家乐福显然无法相比。即使是经营历史不到十年的大润发，由于在中国台湾与家乐福、麦德龙同台竞技多年，积累的行业经验也非常丰富，银座购物广场与之相比也有较大差距。银座购物广场在本世纪初期开始跨地区扩张规模，在总部职能的发挥、总部与分店的配合、连锁门店标准化管理等方面由于经验的缺乏而导致管理能力不足。

(2)信息化水平不高。银座购物广场在2002年通过与北京富基旋风科技有限公司合作对原信息系统进行了升级。升级后的信息系统功能得到了较大程度的提升，但与竞争对手成熟的信息系统相比存在不小的差距。其中最主要的差距是无法实现与供货商信息共享及顾客信息的收集功能太弱，无法对顾客需求进行快速响应，也无法通过与供货商的在线合作达到合理补货和降低库存以降低成本的目的。在行业竞争正由企业之间的竞争转向价值链系统竞争的趋势下，缺乏对供货商和顾客资源的信息整合，在竞争中将处于非常不利的地位。 (3)规模较小。银座购物广场目前有六家分店，2004年的销售额15亿人民币。家乐福在2004年底在全国范围有分店51家，销售额约200亿，沃尔玛和大润发在全国范围的分店都接近40家，销售接近150亿。在山东地区，家乐福和沃尔玛目前的规模尚比较小，但家乐福3家分店的销售额已经超过10亿元，大润发在山东地区10家分店的销售额也近15亿。与竞争对手全国规模相比，银座购物广场的规模较小。

(4)筹资能力较弱。银座购物广场由于发展时间较短，整体规模尚小，发展资金的来源比较单一，即银行贷款和结算期未到的供货商资金。山东省商业集团总公司于2003年收购了原济南市上市公司──山东渤海集团后成立了银座渤海股份有限公司，目前已经在上海证券交易所复牌上市。这使银座购物广场的快速发展有了更好的筹资渠道，不过，由于原渤海集团是行将退市的企业，银座渤海股份有限公司成立后需要通过资产置换将公司资产优化后才能取得股东的认可并能筹集到所需资金，这一过程需要三年以上的时间，在此之前银座购物广场的发展资金仍然十分紧张。

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