人才储备方案

【#文档大全网# 导语】以下是®文档大全网的小编为您整理的《人才储备方案》，欢迎阅读！



SM事业部人才储备草案（讨论稿）



在商业竞争日益充分的今天，SM要做“百年企业”，保持基业常青，企业管理就必须后继有人。这不仅是指总经理要有接班人，中层管理者也要后继有人。企业最重要的资产是人力资本，而非其他，正是基于这种考虑和认识，高层应把人力资源管理放到了战略的高度。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才储备、培训和岗位培养锻炼、严格考核和评估，择优任用安置，使得人才数量和结构能够满足组织扩X的要求。若想快速发展壮大，就必须进行自身的战略性人才储备，制定出符合公司实情的人才储备管理政策和制度。为加强人才梯队建设，建立人才储备长效管理机制,进一步推进企业超常规、跨越式发展的战略目标。

一、 人才梯队划分与储备对象

1、一级梯队：事业部总经理、副总经理、总监（含）及以上人员均为一级梯队人才。其主要来源是部长级人员。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

2、二级梯队：各部门主管均为二级梯队。其主要来源是副部级与科级员工。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

3、三级梯队：各级科经理及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。其主要来源是副科级和基层员工。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

4、本方案主要针对B库人才的储备实施。

二、 储备岗位和数量 1、

岗位分类：根据公司的职能分类，将管理人才分为如下几类：

品牌管理人员、研发设计管理人员、销售管理人员、计划分析管理人员、物流管理人员、市场规划管理人员、生产管理人员、财务管理人员、人资管理人员、其他支持类管理人员。

2、根据该岗位在公司的岗位价值高低以及招聘难易程度，确定其储备的参考数量。岗位价值相对高低根据各岗位PC值来确认，招聘难易程度则根据各岗位的

高

1 / 11




人员流失情况以及市场上获得该岗位的成本确认。

低

数量1人

数量1-2人

高 招聘难易程度

岗位价值

人资管理人员 销售管理人员 市场规划人员 生产管理人员 数量1-2人 其他支持部门 物流管理人员

计划分析管理人员 品牌管理人员 研发设计管理人员 数量2人

——

部分管理人员数量较多且流动性较高的岗位，例如销售管理人员、研发设计管理人员可以设置安全缓冲系数，为预防不确定因素导致更高的预期需求，或导致完成周期更长的缓冲人才储备的倍数，扩大储备数量。

计算公式为：某职位人才库储备数量＝[人力规划该职位的数量-目前该职位的现有人数×（1-预计离职率）]×人才储备安全缓冲系数（人才储备安全缓冲系数根据员工的流动性的高低取2-3倍）。



三、 人才储备基本流程

管理人才库作为一个人才储备项目，并不是选了一批人，培养完就放在人才库等着晋升机会就可以了。因此需要对人才库进行动态管理，有的人才得到了任用，需要新的力量补充进来；有的人能才短时间内没有合适的岗位，也需要对其知识和能力进行维护。

同时未通过甄选的员工可能通过自身的学习和提高，在未来完全有可能具备管理人才的能力素质，也需要不断更新管理人才库人员，保证人才库的合理流动性。其基本流程图示如下：

2 / 11




进入后备人才

名单

重新入库

组织人才甄选

通过甄选不通过淘汰

通过进入管理人才库

在库培养

无空缺

人才测评不通过出库

通过岗位空缺

晋升



四、 人才入库选拔

人才入库根据来源不同分为内部储备和外部招聘两种途径。坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 1、

基于胜任力模型的内部储备选拔

胜任力模型包含知识、技能和素质三个大的类别。根据和君咨询公司为SM做的人才库建设方案以及行为素质模型，并结合SM实际情况建立SM的内部人才库入库选拨模型。

基本素质测试

心理测验360°行为测评

管理能力素质

测评

业绩考核



3 / 11

本文来源：https://www.wddqxz.cn/0d677d12f28583d049649b6648d7c1c708a10b02.html