集团公司财务总监委派制存在问题及对策分析

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集团公司财务总监委派制存在问题及对策分析

作者：张相英

来源：《中国乡镇企业会计》 2011年第12期



张相英

一、财务总监委派制的概况

财务总监委派制指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下，由董事会向企业委派财务总监参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。重点在于规范国有企业经理人的行为，维护所有者的合法权益，保证国有资产的增值与保值，规范会计信息中的真实披露。财务总监委派制的实施，为完善授派单位法人治理结构、防止会计信息失真、强化对国有资产的监管，从源头上遏制和预防腐败探索出一条全新的管理途径。

二、存在问题分析

目前，我国很多企业集团采用的是财务总监委派制。我国的国有企业集团化发展大多数是在政府干预下组建起来的，母公司之间出现产权不清、治理结构不到位、管理制度不健全的现象，给集团公司带来了很多的问题。从实践来看，由于财务总监制度能较好地满足产权部门实现监督职能的需要，符合现代企业发展的方向，因此呈现出蓬勃的生命力。集团公司实行财务总监委派制虽然取得了很大的成效，但从实践中来看，这种监督制度尚处于初创阶段。存在以下几个方面问题：

1．财务总监职能定位不明确

财务总监能够执行监督的功能，重要的前提是他处于独立客观公正的地位，且拥有充分的信息，但是这就带来了财务总监职能定位的困难。一方面，在公司内部控制机制设计中，财务总监的职能定位应与企业的经营相分离。但是这会产生信息的不对称问题，导致信息的不完整性，使财务总监的监督功能必然会受到影响；另一方面，财务总监为了获取充分的信息，更好地实行对企业的监督，又有可能参与企业的日常经营。这样就存在着与企业的高层管理者利益和动机上的雷同从而丧失独立身份，在缺乏委托人有效抑制时，财务总监就有可能产生与企业经理人员构成利益共同体，联合起来应对国家的机会主义行为。

2．财务总监委派的监督不明确

现行财务总监制度对国有资产经营公司和授权经营的企业集团财务总监的监管范围，主要定位在一级企业层面上，对有产权企业的二级、三级企业，即控股、参股企业的延伸监管尚无

具体规定。一些由产权代表或董事会决定的委派财务总监，在确定其权责范围时常常出现偏差。

财务总监由于是企业所有者或董事会委派进驻企业实施财务监督的代表，与企业经营者和管理者本身存在比较复杂的工作协调关系。从而使集团公司经营管理者与财务总监在处理彼此之间的监督与被监督的关系上并不理想。有的出现监督弱化甚至是无效监督现象；有的是滥用职权、越权违规、干扰经营。同时由于委派单位和会计管理机构又相对远离委派的财务总监，因此，对财务总监日常工作的考核与监督缺乏应有的力度。

3．实际操作出现困难


（1）信息传输不畅。财务总监来自于外部，与企业的经营管理着有不同的利益取向，这是有利于企业监督的。但同时财务总监往往会受到派驻企业经营管理者的排斥，对自身不利的信息企业就会故意隐瞒，导致财务总监无法及时获得真实、完整的信息。

（2）监督无独立性。独立性是监督机制有效运作的关键，监督者与被监督者之间仅仅是经济利益的独立是不够的，避免自我评价和自我监督是确保独立性的必要条件。集董事和财务总监于一身的财务总监，既以决策者——董事身份参与企业经营决策，又以联签等方式履行执行的职能，还要对日常的经营活动进行监督，集决策者、执行者、监督者于一身，这种制度安排显然是难以取得好的效果的。

三、完善对策及措施

1．对财务总监的角色进行正确的定位

财务总监的角色定位应该是，产权代表在财务上职责得以实现。目前，大部分地区建立了总经理和财务总监联签制度。财务总监对管理的直接参与很容易导致权责不清，会使财务总监在评价经营时的客观性受到威胁。财务总监作为企业所有者的代表，参与企业的重大的财务决策、财务控制和财务支出审批，对企业管理者的行为、经营行为实行经济的监督和控制。企业经营战略与财务战略之间存在着密切的联系，企业战略就是建立在这种内在联系的基础之上。财务总监应根据企业的发展战略提出符合公司实际的、表达清楚的财务战略。

财务总监是由董事会聘任的，要对董事会负责，确保实现资产的增值和保值。财务总监应是企业总经理的得力助手和伙伴。两者的工作目标是一致的，共同追求企业财富的最大化，保证所有者的资产安全有效地运行。财务总监负责组织审核企业的计划、财务报表以及日常财务会计的审计活动，但是不能代替企业财务主管的角色。对企业财务人员的操作行为从严执行会计监督，使其提供及时、真实、可靠的财务信息和经营情况。

2．对财务总监委派制进行法律规范

财务总监委派制在我国还是一个新生事物，还处在不断探索与发展的时期，只有将制度以具有权威性的法律规范形式落实，才能保证其有效地实施。由于财务总监的权利和义务缺乏统一的法律保证，会使财务总监的监督工作缺乏刚性，特别是当财务总监与总会计师发生冲突的时候，结果往往会使财务总监选择退让。只有将制度以权威性的法律规范形式落实，才能保证其有效地实施。法律法规的制定可在一定程度上留给企业一部分的自主权，以适应不同企业的不同情况，但要在根本上保证财务总监制度的统一性。

3．正确处理好财务总监与集团各个层面人员之间的关系

实行财务总监委派制能为外部审计的顺利进行提供有力的保障，同时，对内部审计的发展和工作的顺利进行提供有力支持。进一步理顺关系，明确各自的职责，充分发挥各自作用，如果关系搞不好，职责不明确，既不利于监督，也不利于企业正常的生产经营。只有各方面很好

地配合，才能发挥财务监管的作用。因此，要建立好财务总监与集团各个层面人员之间的关系。

4.实行对财务总监的激励与约束机制

建立财务总监管理激励与约束机制，不仅有利于促进财务总监努力工作，减少代理成本，而且可以激励财务总监提高自身专业素质，促使优秀的财务会计人才投身到企业的经营管理上去。对财务总监的物质激励，委派单位在确保财务总监基本薪酬的基础上可采取奖金等多种激励方式。由于财务总监的报酬与受派企业的经营业绩不挂钩，对财务总监的考核应根据其财务管理能力、会计规范化管理工作、遵纪守法、业务素质、协调能力等非效益化指标进行定量测


评打分，按照考核结果决定财务总监报酬，除物质奖励外，对表现突出的财务总监还应采取荣誉、职务晋升等精神奖励，对不合格的不称职的财务总监则应采取辞退、解聘等惩罚措施。

一套有效的激励与约束机制，对更好地推行财务总监委派制来说是极为必要的。为此，进一步建立切实可行的激励与约束机制，并严格予以执行，奖惩并重，严格考核，是财务总监委派制健康发展的保障。

（作者单位：连云港市连云区会计核算中心）

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